La Saudi Vision 2030 ha chiarito inequivocabilmente una priorità: il settore manifatturiero non è più un settore di supporto. È centrale per la trasformazione economica del Regno.

L'ambizione è visibile ovunque. Strategia industriale nazionale obiettivi. Sviluppo di cluster nei settori automobilistico, aerospaziale, alimentare e dei materiali avanzati.

Programmi come Fabbriche del futuro. Città industriali in espansione. Aumento degli investimenti esteri diretti nel settore manifatturiero. Quadri di contenuto locale più forti.

La strategia è coerente. Il capitale è presente. L'intento è serio.

Ma la storia industriale insegna una lezione coerente. La strategia da sola non produce risultati. Lo fanno i sistemi.

Se la Visione 2030 deve garantire una crescita manifatturiera duratura, il fattore decisivo non sarà la progettazione delle politiche. Sarà l'esecuzione della produzione.

Dagli obiettivi industriali alla produttività industriale

La Visione 2030 fissa obiettivi economici chiari: aumentare il contributo del settore manifatturiero al PIL, far crescere le esportazioni non petrolifere, approfondire la localizzazione ed espandere l'occupazione industriale. La direzione è ben definita.

Tuttavia, a livello di impianto, una serie di realtà diverse determina i risultati.

Una licenza di fabbrica non garantisce un throughput stabile.
Una nuova zona industriale non garantisce la maturità operativa.
L'apparecchiatura installata non garantisce la velocità di funzionamento.

Il vero test inizia dopo il completamento della costruzione e l'avvio ufficiale della produzione.

È a questo punto che emergono le domande:

• I rendimenti si stabilizzano o fluttuano?
• L'OEE è in crescita o alla deriva?
• I supervisori sono in grado di gestire le prestazioni giornaliere?
• I fornitori consegnano con una cadenza prevedibile?
• Le strutture di governance supportano le decisioni o le rallentano?

La trasformazione della produzione non si misura in metri quadrati di spazio, ma in produzione affidabile.

Il successo industriale della Vision 2030 sarà determinato in ultima analisi dall'efficacia con cui gli impianti convertiranno gli investimenti in prestazioni produttive sostenute.

Il divario di esecuzione che raramente appare nei report

Nella maggior parte delle discussioni pubbliche, l'attenzione si concentra sul volume degli investimenti, sugli obiettivi industriali e sul potenziale del settore. Ciò che riceve molta meno attenzione è il gap di esecuzione.

Il gap di esecuzione si manifesta quando l'espansione supera la capacità operativa.

Si presenta in:

• Fasi di messa in servizio che si prolungano oltre i tempi previsti
• Tassi di scarto che rimangono elevati mesi dopo l'inizio della produzione
• Sistemi di manutenzione che rimangono reattivi
• I livelli di supervisione vengono promossi più velocemente di quanto siano preparati
• Cruscotti digitali installati senza una cadenza di gestione disciplinata

Nessuno di questi problemi segnala un fallimento strategico. Segnalano l'immaturità del sistema.

L'accelerazione industriale amplifica queste pressioni. Quando più progetti greenfield e di espansione procedono in parallelo, la larghezza di banda della leadership diventa il vincolo nascosto.

Non si tratta di una questione politica. Si tratta di fisica operativa. La scalata della capacità richiede una scalata manageriale.

La densità della leadership come vero vincolo

In ogni grande ciclo di espansione industriale a livello globale, i finanziamenti sono stati raramente il principale collo di bottiglia. Lo è stata la densità di leadership.

La crescita del settore manifatturiero nell'ambito della Vision 2030 aumenta la domanda di:

• Direttori di stabilimento esperti
• Leader della produzione e dei flussi di valore
• Teste di manutenzione
• Leader di qualità
• Gestione intermedia capace

Allo stesso tempo, le esigenze di localizzazione della forza lavoro stanno rimodellando i modelli di assunzione. Questo è un obiettivo strutturale positivo, ma aumenta l'importanza del trasferimento delle capacità e dello sviluppo strutturato all'interno degli stabilimenti.

A ciò si aggiunge il numero crescente di joint venture straniere che entrano nel settore manifatturiero saudita. La complessità della governance aumenta. Le linee di reporting attraversano i confini. I diritti decisionali richiedono chiarezza. L'allineamento culturale diventa essenziale.

Quando le condotte di leadership non scalano in parallelo con gli asset industriali, la volatilità ne consegue.

La strategia più sofisticata non può compensare una leadership operativa insufficiente all'interno degli impianti.

Le fabbriche intelligenti dipendono ancora dalla disciplina manageriale

La Vision 2030 non si concentra solo sul conteggio delle fabbriche. Promuove la modernizzazione e la trasformazione digitale attraverso iniziative come il Future Factories Program e la più ampia adozione di Industry 4.0.

L'automazione, l'integrazione dei dati e i sistemi intelligenti sono fondamentali per la competitività a lungo termine. Tuttavia, la tecnologia non elimina i fondamenti della gestione.

Gli ambienti di produzione avanzati richiedono ancora:

• Diritti decisionali chiari
• Sistemi strutturati di gestione giornaliera
• Controllo delle prestazioni a breve termine
• Disciplina della manutenzione
• Capacità di risolvere i problemi alla radice
• Allineamento interculturale nei team multinazionali

La trasparenza digitale aumenta la visibilità. Non sostituisce la responsabilità.

Se le routine di gestione sono deboli, i sistemi digitali rendono semplicemente più visibile l'instabilità.

Le fabbriche intelligenti amplificano la qualità della leadership. Non la sostituiscono.

Chi esegue veramente?

I documenti strategici non gestiscono le fabbriche. I consigli di amministrazione non stabilizzano i rendimenti. Il capitale non incorpora i sistemi di gestione quotidiana.

L'esecuzione è sempre affidata alle persone.

In periodi di rapida accelerazione industriale, le pipeline interne di leadership sono spesso tese. I progetti greenfield si sovrappongono. I progetti di espansione competono per l'attenzione. La complessità della governance aumenta. Gli obiettivi di localizzazione rimodellano i team.

È a questo punto che le organizzazioni si trovano di fronte a una decisione pratica:

• Aspettiamo che le capacità interne si aggiornino?
• Oppure rafforziamo temporaneamente il livello operativo per proteggere le prestazioni?

Nelle espansioni industriali globali, le aziende più resistenti hanno utilizzato leader operativi ad interim esperti per colmare questo divario.

Non come consulenti. Non come consulenti.
Ma come operatori responsabili a livello di impianto.

COO ad interim. Direttori di stabilimento ad interim. Responsabili della stabilizzazione della rampa.

Il loro mandato è semplice: stabilizzare la produzione, incorporare il ritmo operativo, trasferire la capacità e lasciare il sistema più forte di come l'hanno trovato.

Il vero fattore determinante di Vision 2030

La Visione 2030 non fallirà a causa delle ambizioni. Sarà messa alla prova dalla capacità di leadership su scala.

Verranno costruite fabbriche. Gli investimenti continueranno. Le zone industriali si espanderanno.

La variabile decisiva sarà l'esistenza di una leadership operativa sufficiente a convertire questa espansione in una produzione stabile, in margini prevedibili e nella fiducia degli investitori.

L'esecuzione non è uno slogan. È una disciplina.

E la disciplina richiede sempre una leadership responsabile. È lì che si decidono i risultati.