Вкратце

Когда владелец промышленного предприятия выходит из убыточной розничной дочерней компании, большинство отраслевых покупателей отказываются от ее долгов. Именно в такой ситуации временный кризисный управляющий может полностью приобрести компанию, находящуюся в затруднительном положении. Покупатель берет на себя непосредственный исполнительный контроль, защищенный утвержденным судом мораторием, который не допускает вмешательства кредиторов. Затем новый владелец пересматривает условия аренды торговых центров, возобновляет поставки от поставщиков и останавливает утечку денежных средств. PetCenter CZ — это розничная сеть по продаже товаров для домашних животных, насчитывающая 62 магазина, которую чешско-словацкий миллиардер Томаш Хренек продал в сентябре 2026 года. Этот пример наглядно демонстрирует, что на самом деле требуется для приобретения компании, находящейся в кризисном состоянии, в Чешской Республике, и почему постоянное руководство редко успевает сделать это первым.

Финансовые затруднения и защита в рамках моратория в компании PetCenter CZ

В сентябре 2026 года Томаш Хренек подтвердил, что покидает компанию PetCenter CZ, принадлежавшую его группе AGEL с 2019 года. Покупателем стала компания Nexoris Finance — инвестиционная структура, возглавляемая специалистом по санации предприятий Петром Винкларом. В том же месяце чешские суды утвердили индивидуальный мораторий, предоставив Nexoris Finance три месяца защиты от принудительного взыскания со стороны кредиторов.

Эти цифры объясняют всю остроту ситуации:

• Чистый убыток в размере 278 млн чешских крон в 2024 году при выручке в 800 млн чешских крон.
• Чистый убыток в размере 204 млн чешских крон в 2023 году.
• Покупная цена в 2019 году составила примерно 20,7 млн евро за все магазины в Чехии и Словакии вместе взятые.
• С момента этой покупки совокупные убытки Чехии составили почти 38,9 млн евро.
• Жалобы сотрудников на невыплаченные премии за месяцы, предшествовавшие продаже.
• Семилетний судебный спор с первоначальными владельцами, который до сих пор не урегулирован.

Каждый из этих показателей сам по себе является тревожным сигналом. В совокупности они объясняют, почему компании нужен был покупатель, способный действовать незамедлительно.

Мандат компании «Vinklář» охватывает 62 магазина чешской сети. «PetCenter Slovakia» — отдельное юридическое лицо с выручкой в размере примерно 8,8 млн евро и умеренной рентабельностью — проходит собственный процесс продажи. В открытых источниках не подтверждается, распространяется ли мандат Nexoris Finance и на эту компанию. В данной статье эти две компании рассматриваются отдельно: именно чешские магазины находятся в крайне тяжелом положении, и именно на них в первую очередь повлияет мораторий.

Основные проблемы при приобретении предприятий розничной торговли, находящихся в кризисном состоянии, по сравнению со стандартными процедурами оздоровления коммерческих предприятий

Это не стандартный процесс оздоровления бизнеса. Исследования McKinsey в сфере розничной торговли подтверждают эту закономерность. Для восстановления необходимы четкий диагноз и оперативные решения по оптимизации сети, а не постепенные меры по исправлению ситуации. Здесь сталкиваются четыре операционных направления, и на все это отводится всего три месяца.

1. Пересмотр условий аренды торговых помещений в рамках моратория, утвержденного судом

Первую угрозу представляют договоры аренды торговых центров. Многолетняя инфляция привела к тому, что индексированная арендная плата превысила уровень, который могут себе позволить многие магазины, а арендодатели сопротивляются добровольному снижению арендной платы, поскольку, по-видимому, за договорами аренды стоит финансово сильная материнская компания. Защита в виде моратория позволяет выйти из этой тупиковой ситуации. Пока команда ведет переговоры, кредиторы не могут обратить взыскание на задолженность. После этого Nexoris Finance может предложить простой выбор: либо пересмотреть размер арендной платы с учетом реальных доходов магазина, либо немедленно сдать помещение обратно.

2. Оптимизация занимаемой площади магазинов в ходе реструктуризации

В сети из 62 магазинов, как правило, есть точки, которые ежемесячно приносят убытки. Постоянное руководство часто откладывает их закрытие, поскольку это означает признание того, что предыдущие решения о расширении были ошибочными. Временный владелец не обременен такой историей. В течение первых 30 дней команда проводит аудит маржи прибыли по каждому магазину, выделяет нижний квартиль, где арендная плата превышает валовую маржу, и ведет переговоры о досрочном уходе из этих точек. Затем наиболее рентабельные магазины перемещаются в более выгодные городские локации, что является одним из самых очевидных ранних достижений.

3. Пересмотр объема оборотных средств и прямой контроль за денежными потоками в розничных компаниях, находящихся в затруднительном положении

Финансовые трудности быстро сказываются на работе магазина. Невыплаченные премии снижают моральный дух персонала и приводят к росту потерь товара. Пустые полки, в свою очередь, приводят к дальнейшему снижению посещаемости и объема продаж. Такая спасительная операция начинается с непосредственного контроля над денежными потоками. Временный руководитель лично утверждает выплату заработной платы с первого дня, а затем погашает задолженность по премиям, которая и стала причиной первоначальных жалоб. Сразу же после этого начинается ежедневная сверка кассовых сборов и установление целевых показателей на уровне магазина. Это дает поставщикам и арендодателям стабильную операционную базу, а не просто обещания. Кроме того, это дает персоналу повод доверять новому руководству.

4. Взыскание задолженности с поставщиков и графики платежей в период приостановки платежей

Страховщики торговых кредитов, как правило, отзывают страховое покрытие, как только информация об убытках становится достоянием общественности, а поставщики переходят на условия оплаты наложенным платежом, что приводит к исчерпанию оставшейся ликвидности. Доверие поставщиков восстанавливается быстрее всего, когда новый владелец доказывает, что платит своевременно. Временный владелец в первую очередь согласовывает график еженедельных платежей с крупнейшими отечественными поставщиками, при необходимости дополняя его условиями поставки на условиях консигнации. Два-три цикла своевременных платежей восстанавливают доверие быстрее, чем любые заявления о намерениях. Поставщики ждут доказательств, а не обещаний.

Как советы директоров определяют точку невозврата в случае неплатежеспособности розничных компаний

Как только эти признаки проявляются одновременно, совету по розничной торговле нужен внешний оператор, а не усиление контроля.

• Арендодатели направляют уведомления о невыполнении обязательств, в то время как головной офис финансирует индексированное повышение арендной платы за счет резервных фондов.
• Страховщики торговых кредитов отказываются от страхового покрытия, а поставщики переходят на условия предоплаты.
• Сотрудники магазина жалуются на невыплату премий и сверхурочных, а текучесть кадров резко возрастает.
• На совещаниях руководства основное внимание уделяется давним спорам о праве собственности, а не состоянию денежных средств на текущей неделе.
• Оборот товаров замедляется, даже несмотря на то, что в самых оживлённых магазинах заканчиваются запасы популярных линеек.
• Головной офис продолжает покрывать убытки, не имея плана по закрытию отдельных магазинов или пересмотру условий договоров.

Каждый из этих признаков сам по себе является обычным. В совокупности же они создают основания для внешнего исполнительного контроля до того, как это придется делать суду.

Почему временные кризисные менеджеры добиваются успеха там, где постоянное руководство терпит неудачу

Постоянные руководители редко доводят подобную реструктуризацию до конца. Причина здесь структурная, а не личная. Расторжение десятков договоров аренды или просьба к поставщикам согласиться на менее выгодные условия сопряжены с реальным риском для карьеры. Этот риск ложится на того, кому впоследствии придётся продолжать работать в этой организации.

В своём исследовании, опубликованном в журнале «Harvard Business Review», Розабет Мосс Кантер описывает цикл отрицания и поиска виновных, характерный для компаний, переживающих трудности. Чем дольше он продолжается, тем сложнее его прервать. Мы понимаем, почему постоянные команды проявляют нерешительность. В нормальных условиях стремление сохранить отношения и избежать обвинений в прошлых ошибках вполне обосновано.

Как только давление со стороны кредиторов и проблемы с ликвидностью достигают того уровня, с которым столкнулась компания PetCenter, бизнесу требуется управляющий, свободный от этих ограничений. Такой управляющий, имеющий долю в прибыли и защищенный судебным мораторием, может немедленно принимать решения по каждому магазину и каждому поставщику в отдельности. Его задача — обеспечить платежеспособность и сохранность денежных средств, а не поддерживать внутренние отношения.

Пять основных мер оперативного контроля, которые временный руководитель по реструктуризации вводит в первую очередь

Пять мер контроля могут помочь превратить проблемную сделку по приобретению в актив, на который совет директоров сможет положиться. Все пять мер необходимо принять в первые дни, а не в первые недели.

1. Управление денежными средствами. Все платежи, сумма которых превышает установленный порог, должны проходить согласование со стороны временно исполняющего обязанности руководителя, а делегированные полномочия по закупкам следует немедленно отменить.
2. Защита в рамках моратория. Подайте заявление о введении индивидуального моратория до того, как кредиторы начнут принудительное взыскание, а не после.
3. Аудит на уровне магазина. В течение 30 дней оцените каждый магазин по показателю маржи прибыли, отделив рентабельные магазины от тех, которые планируется закрыть.
4. Реструктуризация договора аренды. Пересмотреть все договоры аренды торговых центров. Привязать размер будущей арендной платы к подтверждённому обороту магазинов, а не к фиксированной индексации.
5. Восстановление поставщика. Сначала согласуйте еженедельные циклы оплаты с основными отечественными поставщиками. Продемонстрируйте соблюдение нового порядка в течение двух-трех циклов, прежде чем просить о продлении сроков оплаты.

Реструктуризация трансграничной розничной торговли: управление активами в нескольких юрисдикциях Центральной Европы

Наиболее наглядный пример трансграничной деятельности PetCenter кроется в его собственной структуре. Чешские и словацкие магазины работают под одним брендом, но являются отдельными юридическими лицами и подчиняются разным процедурам. На чешскую сеть ложится бремя моратория и острых финансовых затруднений. Более мелкий и умеренно прибыльный словацкий бизнес ведет свою деятельность под руководством других владельцев и в иных условиях давления. Любой покупатель должен учитывать это разделение.

У обеих сторон этой сделки были обоснованные потребности:

• Группе AGEL, принадлежащей Чренеку и управляющей медицинскими учреждениями в Центральной Европе, необходимо было выделить убыточную розничную сеть из портфеля активов, ориентированного на сферу здравоохранения.
• Продавцу необходимо было избежать риска ущерба репутации в случае возможной несостоятельности.
• Розничному бизнесу нужен был владелец, способный принять решение за несколько недель, а не за несколько месяцев, как это произошло бы в случае с конгломератом.
• Арендодателям, поставщикам и персоналу нужен был один ответственный руководитель, а не группа, которая до сих пор решала, как выйти из ситуации.

Продажа компании Nexoris Finance в рамках режима моратория сразу же удовлетворяет все эти потребности. Она обеспечивает продавцу упорядоченный и документально закрепленный выход из сделки, а оставшейся части бизнеса — свободную от обременений операционную структуру.

Роль охвата трансграничной доставки в реструктуризации розничной торговли в Центральной Европе

Именно здесь важное значение приобретает членство CE Interim в альянсе Valtus Alliance. Сети розничной торговли и франшизы, испытывающие финансовые затруднения, редко ограничиваются пределами одной страны, о чём свидетельствует пример разделения PetCenter на чешскую и словацкую части. Группа, имеющая подразделения, поставщиков или арендодателей в двух или трёх странах, нуждается в охвате, выходящем за пределы одной страны. CE Interim использует сеть Valtus Alliance для назначения подходящего руководителя на каждом рынке, а не рассматривает трансграничное управление как задачу, ограниченную одной страной.

Тенденции реструктуризации розничной торговли в Центральной Европе: уроки, извлеченные из недавних дел о несостоятельности

«PetCenter» — это один из нескольких примеров, когда решение о привлечении временного кризисного менеджера — или отказ от этого — определило исход дела. Откладывание мер до момента, когда компания уже утратила право на официальную защиту, приводит к утрате стоимости, которую можно было бы сохранить с помощью своевременного введения моратория или реорганизации.

«Okay Elektro»: высокая цена отсрочки введения официального моратория

Сеть магазинов бытовой электроники закрыла свои магазины к январю 2025 года после того, как неформальная реструктуризация заканчилась неудачей. В марте 2025 года чешский суд признал компанию неплатежеспособной; сумма требований кредиторов составила примерно 644 млн чешских крон. К моменту, когда кредиторы вынудили компанию приступить к полной ликвидации, примерно в июне 2025 года, сумма требований превысила 700 млн чешских крон. Компания «Okay Elektro» так и не привлекла временного кризисного управляющего до того, как этот период завершился естественным образом.

Twist Group: Риски управления франчайзинговыми активами без централизованного органа по реструктуризации

Этот мультибрендовый франчайзинговый холдинг объединяет семь брендов: Trdlokafe, Bubblify, Kofi Kofi, Pizza Raketou, My Food Place, Kytky od Pepy и Naše Zmrzka. Он привлек стратегического инвестора CEIP, при этом продолжая приобретать бренды в 2024 и 2025 годах. Несмотря на это, группа распалась по брендам, а не была объединена под единым руководством в рамках реструктуризации. Первые меры по взысканию задолженности со стороны кредиторов последовали в сентябре 2025 года. Вскоре после этого «Naše Zmrzka» объявила о банкротстве. Затем в феврале 2026 года в отношении «Bubblify» было возбуждено официальное производство по делу о несостоятельности, при этом один из ключевых инвесторов вышел из проекта во время кризиса. Брендам Twist Group не хватало единого временного мандата. Это дало бы всему холдингу единый орган управления, единый план и единый график действий.

Кара Трутнов: Успешная реорганизация, одобренная судом, под руководством специалистов по оздоровлению предприятий

Обе эти родственные компании, занимающиеся производством одежды, входили в группу C2H. В феврале 2021 года компания Kara Trutnov была признана несостоятельной, имея задолженность перед 160 кредиторами в размере 277 млн чешских крон. В ноябре 2021 года был утвержден судом план реорганизации, поддержанный инвестором-реструктуризатором Natland. Необеспеченные кредиторы получили возмещение в размере примерно 9,6 процента, тогда как в случае прямой ликвидации эта доля составила бы около 6,9 процента. Дело было закрыто в течение 13 месяцев, в апреле 2022 года.

Пьетро Филипи: Затянувшиеся процедуры банкротства из-за отсутствия временного кризисного управления

У дочерней компании Pietro Filipi подобного плана не было. Процесс её банкротства длился три года. В мае 2024 года бренд наконец приобрела компания DaniDarx, владелец бренда Trenýrkárna.cz. На протяжении всего этого времени руководитель C2H лично отвечал за долги на сумму примерно 120 млн чешских крон. Общая сумма требований к его компаниям достигла почти 1,2 млрд чешских крон. У «Kara Trutnov» в лице Натланда был человек, выполнявший функции временного кризисного менеджера. У «Pietro Filipi» такого человека не было. Этот трехлетний разрыв в рамках одной и той же группы показывает, насколько велико было влияние одного руководителя.

Часто задаваемые вопросы: Приобретение компаний, находящихся в кризисной ситуации, и временное кризисное управление

Почему постоянные руководители сталкиваются с трудностями при управлении приобретением находящегося в кризисе розничного предприятия в Чешской Республике?

Постоянные руководители подвергаются рискам, связанным с карьерой и деловыми отношениями, в связи с закрытием магазинов или выдвижением требований к поставщикам, и после этого продолжают работать в организации. Временный кризисный менеджер, не связанный с этой историей, с самого первого дня уделяет все свое внимание вопросам денежных потоков, аренды и условий сотрудничества с поставщиками.

Как мораторий, утвержденный судом в соответствии с чешским законодательством, защищает испытывающего финансовые затруднения розничного продавца?

Индивидуальный мораторий, предусмотренный чешским законодательством о несостоятельности, приостанавливает действия кредиторов по взысканию задолженности на фиксированный срок, который в случае компании «PetCenter» обычно составляет три месяца. В течение этого периода арендодатели и кредиторы не могут налагать арест на имущество или требовать досрочного расторжения договора.

Каков порядок взыскания задолженности с поставщиков в период приостановки розничной торговли?

Как правило, компании, занимающиеся страхованием кредитов, прекращают страховое покрытие, как только о финансовых затруднениях становится известно общественности, а поставщики переходят на условия оплаты наложенным платежом. Восстановление кредитования со стороны поставщиков в период моратория позволяет вернуть доверие благодаря четкому еженедельному графику выплат основным поставщикам. Такой график, проверенный на протяжении нескольких циклов, гораздо эффективнее, чем однократное заверение.

Чем стратегия временного кризисного менеджера отличается от стратегии реструктуризации, осуществляемой фондом прямых инвестиций?

Фонд прямых инвестиций, как правило, тратит несколько месяцев на проведение комплексной проверки перед тем, как взять на себя управление. Временный руководитель, привлечённый для урегулирования кризисной ситуации, сразу же приступает к принятию повседневных операционных решений, зачастую ставя на карту собственные средства. Это сокращает время между выявлением проблемы и принятием мер.

Связанные знания и дальнейшие действия

Ожидание успешного завершения неофициальных переговоров сужает круг доступных вариантов. Приобретение компании, находящейся в затруднительном положении, как в случае с PetCenter, зависит от того, удастся ли сохранить её работу. CE Interim привлекает проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию, в рамках той же системы управления под руководством партнеров и архитектуры задания, которые предусмотрены данной моделью.

Рекомендуемые материалы:

• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот
• Интеграция после слияния

Такая оперативность обеспечивает руководству операционной деятельности полномочия и контроль над денежными потоками до того, как ситуация перерастет в ликвидацию. Если ваша организация наблюдает, как дочерняя компания проходит через этот процесс, разумным следующим шагом будет спокойная беседа с партнером по временному управлению компании CE.

Отказ от ответственности редакции

Данная статья представляет собой независимый операционный анализ смены владельца компании PetCenter CZ, о которой было объявлено в сентябре 2026 года, и основана на общедоступных корпоративных заявлениях, финансовой отчетности и отраслевых публикациях. Она не устанавливает и не подразумевает наличия коммерческих, консультационных или клиентских отношений с PetCenter CZ, Nexoris Finance или Томашем Хренеком. То же самое относится к Петру Винклару и любой другой компании или физическому лицу, упомянутому в ней.