Вкратце

Инфляция заработной платы, затраты на энергоносители и замораживание розничных цен могут привести к тому, что переменные затраты румынского филиала на постоянной основе превысят его маржу вклада. В этот момент реструктуризация персонала становится единственной мерой, способной восстановить рентабельность. Запрет на сверхурочную работу, замораживание найма и дискреционные сокращения замедляют расходование денежных средств. Однако они редко позволяют полностью ликвидировать дефицит. В данной статье изложены пять операционных условий, которые подтверждают, когда добровольные меры по сокращению затрат исчерпали себя. В ней также показано, как временный директор по реструктуризации, работающий на месте, осуществляет коллективное увольнение в соответствии с Трудовым кодексом Румынии. Поставки клиентам продолжаются без перебоев.

Факторы реструктуризации промышленности в обрабатывающей промышленности Центральной Европы

На протяжении двух десятилетий западноевропейские промышленные концерны создавали производственные центры по всей Румынии. Именно так развивались города Тимишоара, Арад, Сибиу, Брашов и Плоешти. Изначально причина была проста: затраты на квалифицированную инженерно-техническую рабочую силу составляли лишь небольшую часть от западных европейских ставок.

Это преимущество сократилось.

• Уровень инфляции заработной платы в странах Центральной и Восточной Европы уже несколько лет составляет двузначные цифры.
• Конкуренция за технических специалистов усилилась.
• Тарифы на электроэнергию для промышленности стали подвержены колебаниям.

В то же время западноевропейские клиенты из автомобильной и промышленной отраслей сталкиваются с собственными проблемами снижения рентабельности.

• Многие добились введения заморозки цен.
• Другие требуют ежегодных скидок за повышение производительности.

Румынское предприятие, как правило, способно справиться с одним из этих факторов в отдельности. Однако сочетание инфляции заработной платы, волатильности цен на энергоносители и замораживания цен для потребителей — это совсем другое дело. Такое сочетание носит структурный, а не циклический характер, и именно оно в конечном итоге делает реструктуризацию персонала неизбежной.

Почему советы директоров затягивают реструктуризацию предприятий: «ловушка постепенной экономии»

Советы директоров редко сразу прибегают к реструктуризации персонала. Стремление сначала испробовать все остальные варианты вполне обосновано. Члены совета директоров помнят, во сколько обошлись набор и обучение румынских сотрудников. Ни один совет директоров не хочет нарушать работу завода, в который он вкладывал средства на протяжении многих лет.

Поэтому головной офис поручает местному руководству в первую очередь найти возможности для экономии.

• Сократить расходы на поездки.
• Приостановить набор персонала на непроизводственные должности.
• Отказ от услуг сторонних консультантов.
• Отменить сверхурочную работу.

Каждая мера сама по себе является разумной. Однако на автоматизированной производственной линии с фиксированными сменами их совокупный эффект оказывается весьма незначительным.

С течением месяцев завод продолжает работать с загрузкой производственных мощностей ниже уровня безубыточности. К тому моменту, когда совет директоров признает, что дополнительные меры не принесли результата, дочерняя компания, как правило, уже полностью израсходовала свои операционные денежные резервы. В результате реструктуризация персонала происходит в экстренном порядке, а не в рамках планового решения. Более раннее выявление этого порогового значения позволяет совету директоров сохранить контроль над процессом принятия решений.

Нормативно-правовая база реструктуризации трудовых ресурсов в Румынии

Реструктуризация трудовых ресурсов в Румынии осуществляется в рамках строгого законодательного регулирования. Трудовой кодекс Румынии, Право № 53/2003 регулирует коллективные увольнения (concediere colectivă) с учетом установленных пороговых значений. Статья 68 определяет пороговое значение. Работодатель, имеющий от 100 до 299 работников, превышает этот порог при увольнении не менее 10% своего персонала в течение 30-дневного периода. Работодатель, имеющий 300 и более работников, превышает этот порог при 30 увольнениях в течение того же периода.

Как только этот порог достигается, работодатель обязан уведомить представительный профсоюз или избранных представителей работников и провести с ними консультации. Консультации касаются способов ограничения увольнений, социальной поддержки и переподготовки. Работодатель также обязан одновременно уведомить о этом Территориальную инспекцию труда (ITM) и Управление по трудоустройству округа (AJOFM). Затем должно пройти не менее 30 календарных дней, прежде чем будут направлены индивидуальные уведомления об увольнении.

Сотрудники сохраняют предусмотренное законом право на восстановление на работе в течение 45 календарных дней, если компания восстановит их должность. Румынские трудовые суды строго соблюдают эту процедуру. Даже единственное нарушение сроков консультаций или критериев отбора может привести к признанию увольнений недействительными. В таком случае компания обязана выплатить заработную плату за прошедший период и восстановить уволенных сотрудников. Правильное соблюдение последовательности действий с самого начала имеет в Румынии большее значение, чем практически в любой другой стране Центральной Европы.

Операционные риски, связанные с реструктуризацией завода, упускаются из виду головным офисом

Помимо судебного разбирательства существует риск, который руководство компании зачастую замечает лишь тогда, когда дело уже зашло достаточно далеко.

• Как только появляются слухи о сокращении штата, лучшие инженеры, владеющие двумя языками, специалисты по техническому обслуживанию и руководители отделов качества зачастую уходят из компании.
• Они, как правило, уходят по собственному желанию в соседний индустриальный парк задолго до какого-либо официального объявления.

В результате завод остается с менее опытной командой именно в тот момент, когда ему нужны лучшие специалисты.

• В ходе длительной и неграмотно организованной реструктуризации персонала моральный дух сотрудников падает.
• Дисциплина при смене смен ослабевает.
• Растет уровень прогулов.
• Уровень брака растёт, что ставит под угрозу своевременность поставок клиентам.

Действующие директора румынских заводов, как правило, строили свою карьеру и налаживали связи именно в этом сообществе. Понятно, что им сложно предлагать сокращения людям, которых они знают лично.

Это не признак слабого руководства. Это естественная реакция на действительно сложную ситуацию. Именно поэтому для принятия такого решения нужен руководитель, не связанный с местной историей. Harvard Business Review исследование В отношении сокращения персонала высказывается та же мысль: отсроченное, постепенное сокращение штата наносит ущерб корпоративной культуре и одновременно затягивает финансовые трудности. Как только завод подтвердит наличие структурного избытка производственных мощностей, совету директоров потребуется объективный, проверенный операционный план, а не компромисс, выработанный на местном уровне.

Реструктуризация трудовых ресурсов в Румынии: пять операционных пороговых значений

Советам директоров и руководителям операционных подразделений необходимы четкие и объективные критерии, позволяющие определить, когда исчерпаны возможности экономии за счет сокращения численности персонала. Структурная реорганизация штата становится целесообразным решением, когда совпадают пять условий. Ни одно из этих условий само по себе не является достаточным.

1. Использование производственных мощностей ниже уровня безубыточности требует сокращения затрат на производство

Коэффициент загрузки производственных мощностей остается на уровне ниже 65%–70% уже три квартала подряд. В ближайшие двенадцать месяцев не прогнозируется восстановления объема заказов. Работа в трёхсменном режиме при наличии заказов, рассчитанных на двухсменный режим, — это именно та ситуация, в которой реструктуризация персонала становится единственным оставшимся рычагом.

2. Рост доли затрат на оплату труда в процентах от выручки

Доля прямых и косвенных затрат на рабочую силу в себестоимости реализованной продукции продолжает расти, даже несмотря на то, что объемы производства остаются на прежнем уровне или сокращаются. Рост заработной платы на местном рынке опережает индексацию цен для потребителей. Он также опережает рост производительности труда, обеспечиваемый за счет модернизации оборудования. Необходимо пересмотреть штатную численность, и именно в этом заключается суть реструктуризации персонала.

3. Исчерпание возможностей гибкости трудовых ресурсов и временное сокращение затрат

Предприятие уже расторгло контракты с кадровыми агентствами, сократило сверхурочную работу и исчерпало предусмотренный законом лимит гибкого графика работы. Несмотря на это, маржа прибыли по-прежнему остается отрицательной. Не осталось ни одного рычага влияния на переменные затраты. Это самый явный сигнал о том, что реструктуризация персонала не терпит отлагательств.

4. Периодические денежные субсидии, требующие восстановления рентабельности и сокращения затрат

Дочерняя компания больше не может финансировать выплату заработной платы и расчеты с поставщиками за счет собственного операционного денежного потока. Финансовый отдел группы месяц за месяцем покрывает этот дефицит. Такая финансовая поддержка стала скорее повседневной практикой, чем исключительной мерой, и она не прекратится до тех пор, пока реструктуризация персонала не изменит базовую структуру затрат.

5. Местное руководство не в состоянии осуществить необходимое сокращение штата

Когда местное руководство просят предложить сценарии сокращения расходов, включающие сокращение штата, оно, как правило, предлагает лишь косметические меры. Сокращаются административные должности. Прямые производственные смены остаются нетронутыми. Согласно данным McKinsey, анализ Исследование рентабельности производства в условиях высокой инфляции приводит к тому же выводу: реструктуризация должна ориентироваться на реальный спрос со стороны клиентов, а не на ожидаемое восстановление объемов продаж. Именно эту дисциплину и должна обеспечивать реструктуризация персонала.

Проведение реструктуризации промышленности: роль временного руководителя по операционной деятельности (CRO)

Сокращение штата, состоящего из соседей и давних коллег, — нелегкая задача для действующего местного руководителя. Для такой реструктуризации кадров требуются полномочия, которые не могут принадлежать исключительно действующему руководителю. Вместо этого совет директоров назначает временного директора по реструктуризации или временного директора по оздоровлению завода, обладающего обширным опытом реструктуризации производственных предприятий и точным практическим знанием румынского трудового законодательства. Мандат предусматривает четыре этапа.

• Этап 1: Оптимизация производственных линий и определение необходимой численности персонала в рамках реструктуризации завода (1–20-й дни)

Временное руководство формирует расчетную базу на основе данных о времени цикла оборудования, карт потока создания ценности и подтвержденных графиков поставок заказчикам. Эта базовая модель определяет точную численность прямого и косвенного персонала, необходимую для рентабельной работы завода. Реорганизация неэффективной трех- или четырехсменной системы в две смены с оптимальной загрузкой позволяет максимально использовать производственные мощности и сократить управленческие расходы. Руководитель также на раннем этапе устанавливает критерии отбора персонала в строгом соответствии с Трудовым кодексом. Это первый конкретный шаг в рамках любой программы реструктуризации персонала.

• Этап 2: Проведение предусмотренных законодательством консультаций по вопросам реструктуризации персонала в Румынии (21–50-й дни)

Временный руководитель инициирует официальные консультации с профсоюзом или представителями работников. Экономическое обоснование прозрачно с самого начала, наряду с условиями социальной защиты, переподготовки и добровольного ухода. В сотрудничестве с румынскими специалистами по трудовому праву руководитель подаёт уведомления в ITM и AJOFM без нарушений процедуры. Это исключает риск последующих судебных исков. Параллельно с этим руководитель выявляет технических специалистов и инженеров по качеству, которых завод не может себе позволить потерять. Целевые условия удержания персонала позволяют закрепить их на предприятии до того, как они задумаются об уходе, тем самым защищая технический костяк, которому реструктуризация персонала не должна нанести ущерба.

• Этап 3: Упорядоченное осуществление мер и защита интересов клиентов в ходе сокращения штата (51–80-й дни)

Руководитель формирует временный буфер готовой продукции до официального объявления. Таким образом, краткосрочное снижение темпов работы на линии не сказывается на клиентах. Уведомления об увольнении отдельных сотрудников направляются с соблюдением установленных законом сроков. Беседы об увольнении проходят с соблюдением достоинства и надлежащих мер безопасности. Ежедневные брифинги с оставшимися начальниками смен способствуют стабилизации ситуации на производстве. Они также восстанавливают ритм производства — ту производственную дисциплину, которая не позволяет реструктуризации персонала негативно сказываться на клиентах.

• Этап 4: Нормализация операционной деятельности, восстановление рентабельности и передача дел (81–120-й дни)

После пересмотра базы затрат руководство отслеживает ежедневные показатели общей эффективности оборудования, доли брака и производительности труда в рамках новой модели укомплектования персоналом. Завод достигает целевой рентабельности и положительного операционного денежного потока, что подтверждает: реструктуризация персонала достигла своей цели. Заключительным этапом становится коучинг оставшихся функциональных руководителей. Затем управление переходит к стабилизированной постоянной структуре руководства.

Пример из практики: сокращение затрат на производство и реструктуризация персонала в Румынии

Немецкий промышленный концерн управлял заводом по литью пластмасс под давлением и сборке узлов в уезде Тимиш (Румыния), на котором работали 550 сотрудников. За три года заработная плата местных румынских рабочих выросла на 34%. За тот же период цены на сырье — полимерную смолу — удвоились, а тарифы на энергию резко выросли.

Руководство мюнхенской головной компании попыталось компенсировать эти трудности за счет сокращения капитальных затрат и приостановки программ профессиональной подготовки. Несмотря на эти меры, завод понес операционный убыток в размере 3,8 млн евро при обороте в 28 млн евро. Действующий генеральный директор румынского филиала настаивал на том, что сокращение основного персонала приведет к остановкам производственных линий у клиентов.

Совет директоров привлек компанию CE Interim для проведения срочной оперативной диагностики. Ситуация требовала реструктуризации персонала, а не дальнейшего сокращения расходов, и для реализации этой задачи требовался независимый руководитель. В Тимишоару прибыл проверенный специалист, соответствующий требованиям задания и готовый приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Сразу же начался четырехмесячный период реорганизации.

Результат: успешное восстановление рентабельности и сокращение затрат на производство

Руководство переработало производственные графики. Завод смог задействовать 24 термопластавтомата в рамках двух полностью загруженных 8-часовых смен вместо трёх недозагруженных смен. В результате этой структурированной реорганизации персонала было выявлено 145 избыточных производственных должностей. Руководитель провёл прозрачные переговоры с местным профсоюзом и согласовал социально ответственный пакет выходных пособий, который является ключевым элементом любой реорганизации персонала в Румынии, осуществляемой с соблюдением законодательства.

Руководство координировало все уведомления с ИТМ Тимиша. Процесс коллективного увольнения прошел без единого успешного судебного иска со стороны сотрудников. Команда также ввела премии за выполнение работ для 35 ключевых специалистов по настройке пресс-форм и инженеров-технологов. Уровень своевременности поставок заказчикам на протяжении всего переходного периода оставался на уровне 99,41 TP3T.

К 100-му дню завод сократил прямые затраты на рабочую силу на 27%. Постоянные накладные расходы завода снизились на 1,6 млн евро в год. Операционная рентабельность завода вернулась к уровню 8,5%.

Часто задаваемые вопросы о реструктуризации персонала в Румынии

Зачем привлекать временного руководителя отдела кадровых ресурсов (CRO) для реструктуризации персонала в Румынии?

Местные директора заводов, как правило, живут в том же населённом пункте и лично знакомы с семьями, которых затрагивают изменения. Просьба возглавить масштабное сокращение персонала создаёт реальный конфликт, поскольку им и дальше придётся работать на этом предприятии. В результате обычно достигается компромисс, направленный скорее на сохранение отношений, чем на восстановление рентабельности. Независимый временный руководитель может взять на себя эту нагрузку и профессионально реализовать план. При этом местная руководящая команда может сосредоточиться на управлении заводом в период реструктуризации персонала.

Сколько времени занимает реструктуризация предприятия в соответствии с законодательством Румынии?

Этот процесс занимает не менее 45–60 дней. Такие сроки соответствуют периоду консультаций и административным уведомлениям, предусмотренным статьями 68–74 Трудового кодекса Румынии. Установление реалистичных сроков с самого начала, а не попытки их сократить, позволяет избежать последующих судебных споров в связи с реструктуризацией персонала.

Каковы правовые риски, связанные с несоблюдением требований при реструктуризации персонала в Румынии?

Румынские трудовые суды тщательно защищают интересы работников на процессуальных основаниях. Если консультации проведены не в полном объеме или компания пропустила срок уведомления, суды, как правило, признают увольнения недействительными. В таком случае компания обязана выплатить заработную плату за прошедший период и восстановить на работе сотрудников, которые были уволены в ходе реструктуризации. Соблюдение процессуальной дисциплины не является факультативным. От этого зависит, будет ли реструктуризация персонала проведена без нарушений или же ее результаты будут отменены.

Как промежуточная реструктуризация CRO позволяет избежать ухода ключевых специалистов?

Быстрая и открытая коммуникация в течение первой недели имеет большее значение, чем любой бонус за удержание персонала сам по себе. Как только временный руководитель определит специалистов, играющих ключевую роль в деятельности предприятия, их удержание обеспечивается заключением официальных соглашений, прежде чем они начнут искать работу в других местах. Остальное делает чёткая и честная коммуникация, в рамках которой сотрудникам разъясняется, что реструктуризация персонала защищает долгосрочное будущее завода, а не ставит его под угрозу.

Связанные знания и дальнейшие действия

Своевременное выявление необходимости реструктуризации персонала позволяет сохранить стоимость предприятия. Это обеспечивает соответствие процесса требованиям румынского законодательства. Кроме того, это позволяет сохранить конкурентоспособность завода после того, как совет директоров пересмотрит структуру затрат.

Рекомендуемые материалы:

• Одна из версий правды: восстановление связи между румынским заводом и швейцарской штаб-квартирой
• Эскалация проблемы со стороны клиента — это последний сигнал, а не первый: восстановление контроля на румынском автомобильном заводе
• Почему затягивается интеграция после слияния на польских заводах, принадлежащих немецким компаниям

Давление на рентабельность на одном из предприятий в Центральной Европе порой достигает такого уровня, что руководство компании рассматривает возможность реструктуризации персонала. A Временный партнер CE может помочь определить полномочия исполнительной власти, которые требуются в сложившейся ситуации.