Почему затягивается интеграция после слияния на польских заводах, принадлежащих немецким компаниям

интеграция польских заводов после приобретения

Вкратце

Интеграция после слияния между немецкими владельцами и приобретенными польскими заводами зачастую заходит в тупик в течение первого года — не из-за технологических проблем, а потому, что централизованные немецкие структуры отчетности и утверждения внедряются быстрее, чем местное оперативное руководство успевает их освоить. Предположения о синергетическом эффекте незаметно рушатся, в то время как обе стороны по-прежнему считают, что интеграция идет по плану. Для восстановления динамики необходим руководитель на месте, обладающий полномочиями по воплощению принципов управления группой в повседневные решения завода, четкое делегирование полномочий с самого первого дня, а также последовательность действий, которая стабилизирует операционный поток до того, как будут согласованы системы бэк-офиса.

Ранние признаки конфликтов при приобретении польских предприятий, которые игнорируются советами директоров

Проблемы обычно возникают незаметно. В ежемесячных отчетах по интеграции с заводов в Познани, Катовице или Быдгоще начинают фигурировать невыполненные контрольные показатели: задержка миграции на систему ERP из-за сложности локальных систем, отсрочка экономии на закупках из-за необходимости пересмотра действующих контрактов с поставщиками, снижение показателей своевременности поставок, связанное с реорганизацией после заключения сделки.

Ни одно из этих объяснений само по себе не является необоснованным. Отстояв оценку стоимости и аргументы в пользу синергии перед инвестиционным комитетом, совет директоров инстинктивно склонен рассматривать первоначальные трения как нормальную адаптацию, а не как тревожный сигнал. Такой инстинкт вполне понятен. Риск заключается в том, что каждое из этих объяснений, разумное само по себе, откладывает момент, когда головной офис задаст более острый вопрос: действительно ли завод проходит процесс интеграции, или же на нём функционируют две параллельные системы, которые с расстояния выглядят приемлемыми?

Исследование реализации синергетического эффекта после слияния на основе McKinsey & Company указывает на закономерность, подтверждающую это: покупатели обычно переоценивают скорость реализации синергетического эффекта и недооценивают разовые трудности интеграции, и более шестидесяти процентов слияний в промышленности не позволяют достичь операционной рентабельности, заложенной в договоре на момент его подписания. Снижение стоимости при сделках по приобретению производственных компаний, как правило, происходит постепенно, а не в виде единичного заметного события, и именно это затрудняет принятие соответствующих мер советом директоров на третьем или четвёртом месяце.

Структурные причины неудач после слияния в немецко-польских предприятиях

Польша является одним из важнейших производственных партнёров Германии, и двусторонние промышленные связи имеют глубокие корни. Эта близость может привести к тому, что операционное расстояние будет легко недооцениваться. Проблема редко заключается в языковом барьере. Дело в разнице между тем, как принимались решения до приобретения, и тем, как новый владелец ожидает, что они будут приниматься после него.

Многие приобретенные польские промышленные предприятия были построены их основателями-владельцами, которые управляли заводом, поддерживая прямые связи с производством и принимая оперативные устные решения. Когда немецкая материнская компания вводит матричную систему подчиненности, требующую функционального одобрения со стороны головного офиса даже по таким рутинным вопросам, как ремонт оборудования или смена смены, процесс принятия решений на местном уровне не становится более упорядоченным. Он становится более медленным, и люди, которые ранее обладали этими полномочиями, начинают терять возможность реагировать на то, что они видят на производстве.

Вслед за этим возникает вторая, менее заметная проблема. Корпоративная отчетность может создавать видимость согласованности без ее реального содержания. Местные команды учатся заполнять шаблоны, ожидаемые головным офисом, при этом продолжая управлять повседневными операциями с помощью неформальных записей, которые лучше отражают реальную ситуацию. Ни одна из сторон не действует недобросовестно. Головному офису нужна стандартная отчетность для управления портфелем проектов; заводу же нужен способ организации производства, который стандартный шаблон не рассчитан отражать. В результате возникают две версии правды, и обе поддерживаются искренне.

Эту ситуацию усугубляют ещё два фактора. Квалифицированные руководители производства, инженеры-автоматизаторы и инструментальщики пользуются высоким спросом в таких производственных центрах, как Нижняя Силезия и Великая Польша. Когда интеграция увеличивает административную нагрузку и лишает сотрудников права принимать решения, не обеспечивая при этом ясности в процессе принятия решений, именно такие специалисты с наибольшей вероятностью уйдут к конкурентам. Кроме того, централизованно разработанные системы ERP или внедрения технологических процессов, реализуемые без тесного участия производственного персонала, зачастую исходят из конфигураций оборудования, сроков поставки от поставщиков и моделей организации труда, которые не соответствуют конкретному предприятию. Исследования В публикации Boston Consulting Group, посвящённой концепциям интеграции после слияния, высказывается схожая мысль: целевая операционная модель, разработанная без участия производственного персонала, как правило, приводит к возникновению тех самых операционных «узких мест», которые она и должна была предотвратить.

Основные предупреждающие признаки затянувшейся интеграции производственных подразделений после слияния

Совету директоров не нужно дожидаться официальной проверки, чтобы выяснить, не впал ли приобретённый завод в такую ситуацию. Небольшое количество признаков, проявляющихся одновременно, является надёжным индикатором.

Кривые синергии выравниваются по прошествии первых ста дней: удаётся воспользоваться скидками на ранних этапах закупок, однако в области запланированного перераспределения производственных мощностей, совместного использования сервисов и оптимизации инструментария дальнейшего прогресса не наблюдается. Отчетность начинает расходиться: один набор цифр готовится для немецкого головного офиса, а другой — неформальный — используется для повседневного управления заводом. Действующие местные руководители переходят от активного участия к пассивному выполнению предписаний: они участвуют в видеоконференциях, но больше не берут на себя личную ответственность за отклонения в работе. Клиенты по устоявшимся продуктовым линейкам, которых ранее надежно обслуживали, начинают сталкиваться с нестабильностью, поскольку производство срывается из-за изменений в процессах или централизованных решений по закупкам. А головной офис начинает направлять своих контролеров и функциональных специалистов с повторными визитами для управления базовыми функциями завода, увеличивая расходы без формирования местного потенциала.

Если в течение первого года наблюдаются три или более из этих признаков, необходимо изменить лежащую в основе модель интеграции. Проведение очередного раунда отчетности на центральном уровне или привлечение консалтинговой компании для переработки плана интеграции решает лишь административные вопросы, а не устраняет разрыв в полномочиях, который на самом деле замедляет процесс восстановления.

Стратегии оздоровления для восстановления динамики развития предприятий после их приобретения

Восстановление динамики развития означает замену удаленного контроля на руководство на месте, способное одновременно соблюдать оба аспекта взаимоотношений: нести ответственность перед органами управления группы и находиться достаточно близко к предприятию, чтобы принимать решения, которые действительно необходимы предприятию.

Первое требование — это руководитель, который сможет достоверно занять эту должность. Временный управляющий директор или временный директор по интеграции, обладающий знаниями в области корпоративного управления в Германии и имеющий непосредственный опыт операционной работы в Польше, сможет воплотить ожидания группы в реальный рабочий ритм на производстве, одновременно защищая повседневную деятельность от сбоев, которые не способствуют восстановлению.
Второе требование заключается в четком определении того, кто принимает какие решения, причем это следует установить на раннем этапе, а не дожидаться, пока ситуация сложится сама собой. Матрица делегирования полномочий, согласованная в течение первых двух недель, должна предоставлять местному руководству четкую автономию в вопросах планирования смен, расходов на техническое обслуживание в пределах установленного порога и планового пополнения запасов материалов, в то время как распределение капитала, ценообразование для ключевых клиентов и управление вопросами соблюдения нормативных требований остаются в ведении группы.
Третьим требованием является последовательность. Стабилизация тактового времени на производстве, своевременность поставок и качество продукции с первого раза должны стать приоритетом перед полной интеграцией систем ERP, управления персоналом и бухгалтерского учета. Завод, который продолжает рентабельно поставлять продукцию, соответствующую требованиям, способен справиться с поэтапной интеграцией систем; завод, который уже испытывает трудности с поставками, не сможет справиться с обоими процессами одновременно.
Четвертое требование заключается в организации рабочего ритма, при котором пассивная ежемесячная отчетность заменяется замкнутым циклом: кратким, активным еженедельным обзором, обеспечивающим прямую связь между руководителями функциональных подразделений в Германии и руководством на местах, благодаря чему отклонения становятся заметными и устраняются, пока они еще незначительны. McKinsey’s исследование В отчете о проведении сделок слияний и поглощений (M&A) такое дисциплинированное и активное управление отмечается как один из наиболее явных факторов, отличающих успешные интеграции, сохраняющие свою ценность, от тех, которые этого не делают. Временный партнер CE продолжает участвовать в этом процессе на протяжении всего срока действия мандата, поэтому дисциплина управления не зависит исключительно от присутствия временного руководителя в комнате.

Управление трансграничным руководством и местной оперативной автономией

Ни одна из сторон этих отношений не виновата в возникшем разрыве, и ни одна из них не может устранить его в одиночку. Головной офис работает на основе обобщённой и запоздалой информации и вполне обоснованно требует надёжной отчётности, соблюдения финансовой дисциплины и оперативного механизма эскалации вопросов. Местная команда работает в рамках структуры отчетности, для которой она не была создана, и её просьба о реалистичных сроках и реальных полномочиях по принятию решений столь же обоснована. Роль руководителя на месте заключается в создании единой базы фактов и единой структуры принятия решений, которым обе стороны могут доверять, а не в том, чтобы выступать в роли исполнителя указаний штаб-квартиры или защитника интересов местной команды.

Пример из практики: реструктуризация польского производственного предприятия после его приобретения

Ниже приводится анонимизированный пример из практики выполнения поручений.

Задача. Немецкий концерн по производству промышленного оборудования приобрел частную компанию по металлообработке и штамповке, расположенную недалеко от Познани, за 28 млн евро; инвестиционная концепция проекта была основана на расширении производственных мощностей и сокращении затрат на переработку на 22 процента. Через девять месяцев после завершения сделки польский основатель неожиданно ушел в отставку, за ним последовали ключевые инженерные кадры, затраты на переработку выросли на 14 процентов, а количество бракованной продукции у клиентов утроилось, поскольку производственный персонал вынужден был работать с новыми немецкими требованиями к документации, по которым он не прошел соответствующее обучение.

Диагностика. В ходе проверки на месте выяснилось, что головной офис внедрил корпоративное программное обеспечение и многоступенчатые процедуры утверждения, не проведя обучение местных руководителей по их использованию. Рутинные настройки оборудования зависели от получения разрешений из Германии, и завод фактически перестал самостоятельно принимать оперативные решения.

Вмешательство. Компания CE Interim разместила Временный управляющий заводом на месте в течение 72 часов после согласования задания. Руководство восстановило четкие полномочия по принятию решений на производстве, упростило процедуру утверждения проектной документации, возобновило ежедневные контрольные совещания и сформировало совместный немецко-польский руководящий комитет для планирования последовательности внедрения системы ERP с учетом реальных возможностей завода.

Результат. За девяносто дней доля брака сократилась с 6,4 % до 1,9 %, удалось остановить текучку кадров, а показатель своевременности поставок восстановился до 98,2 %. В течение последующих шести месяцев руководитель завершил интеграцию системы групповых закупок, обеспечив годовую экономию на материалах в размере 1,4 млн евро, и передал руководство постоянному польскому управляющему директору в рамках стабилизированной структуры управления.

Часто задаваемые вопросы об интеграции после слияния в Польше

Почему менеджеры по постоянной интеграции, нанятые со стороны, часто сталкиваются с трудностями в такой ситуации?

Подбор постоянного сотрудника занимает несколько месяцев и сопровождается унаследованными напряжёнными отношениями между головным офисом и местной командой. CE Interim ускоряет интеграцию за счёт привлечения объективного руководителя, который приступает к работе, обладая полномочиями для немедленного принятия решений и независимым статусом, что позволяет полностью обойти существующие конфликты.

Должен ли немецкий покупатель заменить приобретённую польскую руководящую команду после завершения сделки?

Редко сразу. Действующее руководство обладает важнейшими связями с клиентами, техническими знаниями и доверием со стороны производственного персонала. CE Interim обеспечивает сохранность этих активов, в первую очередь устанавливая четкую систему управления, что позволяет объективно оценить реальные возможности команды до принятия каких-либо кадровых решений, затрагивающих организационную структуру.

Как временный руководитель может снизить риск потери ключевых технических специалистов в ходе интеграции?

Талантливые специалисты уходят, когда неопределённость и бюрократические препятствия не позволяют им работать эффективно. CE Interim помогает удержать ваших ключевых технических сотрудников, оперативно устраняя лишние уровни согласования, проясняя роли и восстанавливая предсказуемый ритм работы, что позволяет им сосредоточиться на выполнении своих задач.

Как долго обычно длится проект по интеграции производственных процессов после слияния компаний?

Большинство мандатов длится от шести до двенадцати месяцев и проходит поэтапно: от стабилизации к достижению синергетического эффекта и, наконец, к передаче полномочий. CE Interim организует весь этот жизненный цикл, обеспечивая полную стабильность деятельности и интеграцию процессов перед безопасной передачей управления постоянному местному руководству.

Медленнее ли происходит достижение синергетического эффекта из-за интеграции систем ERP и бэк-офисных систем?

Нет, если все организовано в правильном порядке. Принудительная ИТ-интеграция до стабилизации производственного процесса нарушает именно те операционные процессы, на которых и основана ваша синергия. CE Interim грамотно координирует этот процесс внедрения, сначала обеспечивая базовые показатели производительности и качества, а уже потом приступая к интеграции систем, чтобы защитить как вашу синергию, так и непрерывность обслуживания клиентов.

Для более глубокого понимания ознакомьтесь со следующим материалом:

Если в связи с недавним приобретением польской компании возникают проблемы с интеграцией, не оправдываются ожидания в отношении синергетического эффекта или отсутствует четкое распределение полномочий на местном уровне, то Временный партнер CE может помочь сформулировать полномочия исполнительной власти, которые необходимы в сложившейся ситуации.