РУКОВОДСТВО · ВРЕМЕННЫЙ ДИРЕКТОР ПО PMI И ВЫДЕЛЕНИЮ БИЗНЕСА
Временный директор по интеграции или выделению подразделений, обладающий полномочиями в обеих организациях.
CE Interim назначает опытных директоров по временной интеграции и выделению активов для подготовки к «первому дню» или для взятия под контроль затянувшегося процесса реализации после завершения сделки. В рамках данного мандата осуществляется координация интеграции или выделения активов в соответствующих организациях в пределах полномочий и доступа, разрешенных на каждом этапе сделки.
Конфиденциальность с момента первого контакта. Проверенный кандидат, соответствующий требованиям вакансии, готовый приступить к работе в течение 72 часов после утверждения технического задания.
Структура подчиненности
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ · ИНВЕСТОРЫ · РУКОВОДЯЩИЙ КОМИТЕТ
ДИРЕКТОР ПО ВРЕМЕННОЙ ИНТЕГРАЦИИ ИЛИ ВЫДЕЛЕНИЮ БИЗНЕСА
ПРИОБРЕТАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ | ПРИОБРЕТАЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Финансы · Операционная деятельность · Системы · Персонал · Коммерческая деятельность
1,500+
Количество выполненных заказов в год в рамках альянса
90+
Партнеры по операционной деятельности по всему миру
30+
Страны, включенные в обзор
95%
Трансграничные полномочия
72 часа
От получения задания до начала миссии
Определение
Кто такой временный директор по управлению проектами (PMI) или директор по выделению бизнеса?
Временный директор по интеграции после слияния (PMI) или по выделению бизнеса — это опытный руководитель, назначаемый на определённый срок для руководства процессом интеграции или выделения бизнеса. В его полномочия входят вопросы управления, определение последовательности рабочих процессов, учет взаимозависимостей, управление выгодами и обеспечение готовности к запуску с первого дня; при этом он взаимодействует с соответствующими организациями в рамках согласованных полномочий по принятию решений и ограничений, связанных с этапом сделки.
На бумаге процесс интеграции выглядит простым: цели синергии, функциональные рабочие потоки, чек-листы на первый день. Однако на практике ситуация может быстро отклониться от этого сценария. Существующее руководство остается на своих местах, но полномочия перераспределяются. Никто не знает наверняка, кто принимает решения. Системы запускаются до того, как команды будут готовы. Управление превращается в процедуру отчетности, а не в процесс принятия решений.
Сбои в процессах и пробелы в руководстве могут усиливать друг друга. Эта должность обеспечивает подотчётность в принятии решений, управлении взаимозависимостями и передаче дел, без чего происходит утечка ценности, связанной с интеграцией или разделением.
Триггеры назначения
Когда компании назначают временного директора по интеграции или выделению подразделений
01
Сделка завершена, и никто не может предсказать, что будет дальше
Состоится заседание руководящего комитета. Руководители рабочих групп представят отчеты. Ни один человек не обладает полномочиями принимать решение в случае разногласий между двумя подразделениями, поэтому принятие решений откладывается
02
Дата начала определена, но готовность отсутствует
Необходимо подтвердить готовность к работе с первого дня в таких областях, как обработка заказов до получения оплаты, расчет заработной платы, планирование и обслуживание клиентов. Согласованный срок завершения работ определяет ход подготовки, однако любые изменения этого срока зависят от документов по сделке, необходимых разрешений и утвержденных решений.
03
Выделенное подразделение должно быть самостоятельным
Автономное подразделение нуждается в собственных системах, собственной финансовой службе и собственной модели работы, при этом продолжая обслуживать клиентов с помощью инфраструктуры, которой оно не владеет.
04
Срок оказания переходных услуг истекает
В соглашении о переходных услугах определены сроки оказания услуг, взаимосвязи между ними и коммерческие условия. Возможность замены и согласованные условия прекращения оказания услуг должны быть готовы к каждому соответствующему сроку. Продление сроков не предполагается; доступность, порядок уведомления и цены зависят от условий соглашения.
05
Идея о синергии так и не превратилась в план
Цели существуют, но никто за них не отвечает. Отсутствуют механизмы реализации, конкретные ответственные лица и возможность определить, была ли экономия достигнута на самом деле или это лишь прогноз
06
Системы были интегрированы до того, как работа стала стабильной
Изменение, касающееся платформы или отчетности, было внедрено в то время, когда производственный, сервисный или финансовый отдел ещё не успели восстановить работу после транзакции, и теперь оба эти направления находятся под угрозой.
07
Две культуры приводят к «параличу вежливости»
Совещания носят конструктивный характер, решения не выполняются, а обе организации отстаивают свои методы работы. Управление превратилось в процедуру отчетности, а не в процесс принятия решений.
08
Процессы разделения и интеграции выполняются одновременно
Один бизнес одновременно выделяется из одной группы и вливается в другую, при этом обе программы соперничают за одни и те же функциональные ресурсы и одних и тех же сотрудников.
Это то самое место?
Требует ли сложившаяся ситуация назначения временного директора по интеграции?
Решающий вопрос заключается в том, требует ли интеграция или разделение скоординированного руководства со стороны исполнительной власти на межорганизационном уровне, или же устранить конкретный функциональный пробел может соответствующий функциональный руководитель.
Назначить временного директора по интеграции или выделению подразделений в следующих случаях:
- Принятие решений затягивается, поскольку ни один человек не может принять их от имени обеих сторон.
- Дата начала определена, и готовность нужно активно обеспечивать, а не просто отслеживать.
- В соглашении о предоставлении переходных услуг установлен график, от которого компания отстает.
- Концепция синергии необходимо преобразовать в конкретные, поддающиеся оценке действия.
- Процессы разделения и интеграции необходимо проводить последовательно, соотнося их друг с другом.
Правило принятия решения
Когда график сделки уже утвержден, а риск, связанный с её осуществлением, заключается в ответственности за выполнение, а не в анализе, это именно тот случай, когда следует назначить данную должность.
Когда подходит совсем другая роль
Если основные пробелы касаются финансовой консолидации, отчетности или управления денежными средствами, то Временный финансовый директор руководит этим рабочим потоком. Директор по интеграции координирует его работу в рамках более широкой программы, в которой взаимозависимости выходят за рамки финансовой сферы.
В тех случаях, когда требуется обеспечить устойчивое операционное лидерство в различных подразделениях или на различных площадках, Временный операционный директор руководит оперативной частью проекта. Директор по интеграции по-прежнему может координировать этапы сделки и взаимозависимости в рамках всей программы в целом.
Если в приобретаемом или отделяемом подразделении отсутствует ответственное руководство, назначить Временный генеральный директор. Вопросы интеграции или разделения согласовываются с этим руководителем, а не рассматриваются как замена руководству бизнесом.
Если основной проблемой являются консультации с персоналом, организационная структура или перевод сотрудников, то Временный директор по персоналу руководит рабочим потоком по работе с персоналом, согласованным с программой сделок.
Если вам нужен не столько руководитель для управления проектом, сколько подход к его реализации, то наш Страница, посвящённая услугам по интеграции после слияния и выделению бизнеса в нём изложено, как CE Interim организует эти программы.
В «CE Interim» сначала определяется круг полномочий, а уже затем даются рекомендации относительно должностных обязанностей.
Сравнение ролей
Какая должность нужна компании?
Прокрутите таблицу вбок →
| Временный директор по интеграции | Временный генеральный директор | Временный финансовый директор | Консультационные услуги в области слияний и поглощений | |
|---|---|---|---|---|
| Область применения | Программа интеграции или разделения | Приобретенный бизнес | Интеграция финансовых систем | План |
| Власть в руках | В рамках всей программы | В рамках деловых полномочий | В рамках финансового мандата | Решения остаются за клиентом |
| Владелец | Последовательность действий, зависимости, управление преимуществами, «Day One» | Результаты деятельности | Бухгалтерский учет, отчетность, доказательства синергетического эффекта | Рекомендация |
| Назначается, когда | Никто не отвечает за исполнение | В компании нет руководителя | Для интеграции финансовых систем необходима поддержка со стороны руководства | Необходимо получить консультацию до или после закрытия |
| Заканчивается, когда | Операционная модель является стабильной и передана в эксплуатацию | Согласованные бизнес-цели достигнуты, передача дел завершена | Финансовые задачи выполнены, передача завершена | Согласованные консультационные результаты выполнены |
| Время начинать | Готовность приступить к работе в течение 72 часов после утверждения технического задания | Готовность приступить к работе в течение 72 часов после утверждения технического задания | Готовность приступить к работе в течение 72 часов после утверждения технического задания | Зависит от объема работ и условий сотрудничества |
Временный директор по интеграции
Временный генеральный директор
Временный финансовый директор
Консультационные услуги в области слияний и поглощений
Типы отказов
Почему эти назначения заканчиваются провалом
Интеграция осуществляется в соответствии с организационной структурой, а не в соответствии со сроками.
Рабочие потоки упорядочены по функциям, поскольку именно так построена структура бизнеса. При выделении бизнеса фактический график определяется соглашением о переходных услугах: для каждой услуги, предоставляемой продавцом, установлена дата прекращения оказания, а продление срока может привести к увеличению затрат или созданию дополнительных рисков в зависимости от условий соглашения. Планирование последовательности работ с учетом дат прекращения оказания услуг, а не организационной структуры, помогает избежать ненужного продления оказания услуг и затягивания зависимости от продавца.
Системы интегрируются до того, как операционная система сможет их принять.
Интеграция систем до достижения операционной готовности может нарушить деятельность, от которой зависит синергетический эффект. Поэтому решение о последовательности действий должно основываться на операционной готовности, а не на фиксированном предположении о том, что чем раньше, тем лучше. Это решение о последовательности действий имеет большое значение в процессе промышленной интеграции и должно приниматься одним ответственным лицом.
Руководящий комитет рассматривается как собственник.
Контроль со стороны комитета не заменяет повседневную ответственность за реализацию программы. Когда в отношении делегированных решений и вопросов, остающихся в компетенции руководства, не определены конкретные ответственные лица или порядок реагирования, в рабочих процессах повторяются одни и те же эскалации, а нерешенные зависимости задерживают выполнение задач.
Разделение и интеграция не обеспечивают совместного управления зависимостями.
Разделение и интеграция могут предполагать сохранение отдельных команд, контрактов и механизмов управления. При этом по-прежнему необходимо выработать согласованное представление о взаимозависимостях, ресурсных возможностях и процедурах принятия решений, причем обмен информацией должен ограничиваться тем, что разрешено законом и санкционировано. Без такой координации программы могут вступать в конкуренцию за одних и тех же сотрудников и не уложиться в сроки выполнения взаимосвязанных этапов.
Сфера полномочий
Что должно входить в круг ведения временного директора по интеграции
Названный спонсор и область принятия решений, согласованные до начала.
До начала работы необходимо определить спонсора, полномочия по принятию решений, вопросы, остающиеся в прерогативе вышестоящих органов, а также порядок эскалации. Руководитель может решать вопросы, связанные с программой, в рамках этих полномочий; право принятия решений, относящихся к спонсору, совету директоров и контрагентам, остается за уполномоченными лицами.
Орган, ответственный за определение последовательности.
Право определять последовательность рабочих процессов и откладывать несущественные изменения в пределах согласованных ограничений. Сроки представления отчетности, установленные законодательством, договорами и обязательными требованиями, остаются обязательными к исполнению, если они не были изменены в рамках соответствующей процедуры утверждения. Бизнес- и технические руководители предоставляют подтверждение готовности до утверждения изменений.
Полномочия в обеих организациях.
Направления реализации программы согласовываются с уполномоченными спонсорами соответствующих сторон. Это не предполагает установления одностороннего контроля над продавцом, поставщиком услуг или объектом, приобретаемым до закрытия сделки. Обязательства контрагентов определяются документами по сделке, договорами об оказании услуг и согласованными механизмами управления.
Право собственности на представление зависимости.
Скоординированная карта зависимостей, очередь задач и график принятия решений в рамках всей программы. Там, где разделение и интеграция происходят одновременно, их интерфейсы управляются явно, при этом каждая сторона сохраняет свои юридические обязательства, договорные согласования и ограничения на доступ к информации.
Отчетность о выплатах.
Система управления синергетическими проектами, включающая определённых ответственных лиц, утверждённые меры и показатели, позволяющие отличать достигнутые результаты от прогнозируемых.
Полномочия по определению объема работ на первый день.
Право устанавливать приоритеты процессов, необходимых для обеспечения безопасной и законной непрерывности деятельности с первого дня, согласовывать критерии приемки с функциональными владельцами и защищать их ресурсы. Отсрочка выполнения других работ не должна приводить к отмене обязательных требований или обходу процедур утверждения со стороны спонсора и в соответствии с контрактом.
Примечание издателя
Полномочия должны соответствовать решениям и срокам, управление которыми они призваны обеспечивать. Делегированные программные решения, решения, остающиеся в компетенции спонсора, и одобрения со стороны контрагентов с самого начала должны иметь четко определенных ответственных лиц, порядок эскалации и установленные сроки реагирования.
Законная ответственность, сфера применения и охват
Ответственность, предусмотренная законом.
Если это предусмотрено полномочиями, руководитель может получить определённые полномочия по подписанию документов в рамках программы, делегированные уставные обязанности или, в случае официального назначения и при условии, что это допускается местной корпоративной структурой, уставную должность. Сфера полномочий согласовывается до начала работы, а не предполагается автоматически. В случае выделения отдельного подразделения отделившейся организации также может потребоваться назначение ответственного должностного лица до формирования постоянного руководства.
Объем работ согласовывается до начала выполнения задания.
Клиент, компания CE Interim и руководитель в письменной форме определяют круг обязанностей, полномочия и лимиты на подписание документов.
Страхование оформляется в соответствии с поручением.
Руководители имеют собственное страхование профессиональной ответственности, а также страхование ответственности директоров и должностных лиц. В рамках некоторых договоров клиент предоставляет такое страхование или вносит свой вклад в его оплату. Компания CE Interim и каждый член альянса Valtus Alliance также имеют собственное страховое покрытие.
Дуга мандата
Как реализуется проект по интеграции или выделению бизнеса
Дальнейшие действия следуют за «Днём 1», проверкой боеготовности и завершением всех переходных операций. При назначении задач после завершения этапа следует начинать с текущего положения и нерешенных задач, а не возобновлять уже пройденный этап.
01
Перед первым днём
Определить, что должно работать
Подтвердите этап сделки, правовые ограничения и критически важные процессы «первого дня». Разработайте план взаимозависимостей и плана выхода из обслуживания, назначьте ответственных лиц и проверьте готовность там, где это разрешено. Начните санкционированные подготовительные работы и мероприятия по обеспечению резервных возможностей достаточно заблаговременно, чтобы уложиться в график, избегая при этом преждевременного контроля или запрещенного обмена информацией.
02
От первого дня до первых выходов
Стабилизировать ситуацию и реализовать план выхода
Обеспечивать непрерывность деятельности и выполнять подготовленный план перехода. Продолжать создавать, тестировать и передавать резервные ресурсы своевременно в соответствии с утвержденными сроками выхода из проектов. Согласовывать портфель синергетических проектов с руководителями бизнес-подразделений и финансовым отделом. Незамедлительно доводить исключительные случаи до сведения вышестоящего руководства и регулировать любые продления в рамках соглашения, а не рассматривать их как само собой разумеющуюся возможность.
03
Пути к достижению стационарного состояния
Завершение переходных процессов и передача дел
Полная интеграция или отделение с учетом проверенной эксплуатационной готовности и согласованных критериев приемки. Подтвердить завершение обслуживания, передать оставшиеся риски и обязанности назначенным ответственным лицам и сохранить только тот уровень управления программой, который необходим для выполнения оставшихся работ.
ПРОГРАММА ИНТЕГРАЦИИ · ОТ 9 ДО 18 МЕСЯЦЕВ
По опыту компании CE Interim, первые недели используются для выработки единого ритма принятия решений, единого представления о взаимозависимостях и единого порядка эскалации. Общая продолжительность зависит от структуры сделки, операционной готовности, графика оказания переходных услуг и масштаба интеграции.
ПОЛНОМОЧИЯ ПО ВЫДЕЛЕНИЮ БИЗНЕСА · СОГЛАСОВАННЫЕ ВЫХОДЫ И ПЕРЕДАЧА АКТИВОВ
Если предприятие действует самостоятельно, сроки определяются соглашением о переходных услугах, а не степенью его готовности.
Обсудите этот вопрос с партнером, пока ситуация не определила его за вас.
Результаты и передача дел
Чего должно добиваться эффективное руководство процессом интеграции
«Первый день» продолжается
Процессы, которые должны были функционировать с самого первого дня, работали, и показатели операционной деятельности не ухудшились на протяжении всего периода реализации программы.
Один из вариантов принятия решения
Для общих зависимостей определены лица, ответственные за принятие решений, и согласованные схемы эскалации, при этом соблюдаются полномочия каждой стороны по утверждению.
Выходы выполнены, дрейф не допускается
Услуги переходного периода заменяются в соответствии с согласованным графиком, а не продлеваются по умолчанию.
Преимущества, принадлежащие компании
Концепция синергии превратилась в поток проектов, в котором указаны конкретные компании, а также предусмотрен показатель, позволяющий отличать реализованные результаты от прогнозов.
Операционная модель, а не проект
Объединенное или раздельное предприятие функционирует на основе структуры, которую оно способно поддерживать, а не в рамках программного офиса.
Передача
Четкая документация, согласованность действий команды и стабильная модель работы, переданные конкретным сотрудникам внутри компании. Вы сами решаете, будет ли это окончательная передача полномочий или продолжение временной поддержки.
Кого мы направляем
Назначаемые нами временные директора по интеграции и выделению подразделений
Была запущена интеграция с фиксированной датой «День первый».
Не давал рекомендаций по этому вопросу. Нес ответственность за срок, который нельзя было сдвинуть, при этом процессы, связанные с работой с клиентами, не должны были ухудшаться по мере приближения этого срока.
Осуществил вывод из сферы услуг переходного периода.
Осознает, что соглашение определяет критические сроки, взаимозависимости и коммерческие ограничения, и обеспечил наличие альтернативных решений с учетом этих сроков прекращения действия соглашения. Кроме того, принимал решения о продлении или возобновлении соглашения в тех случаях, когда это приводило к дополнительным затратам или рискам.
Одновременно занимал руководящие должности в двух организациях.
Руководил руководителями рабочих потоков в рамках нескольких организаций, в том числе в случаях, когда функциональные структуры подчиненности оставались неизменными, и устранял взаимозависимости за счет согласованных полномочий по принятию решений и эскалации вопросов на уровень спонсоров. Опыт работы с обеих сторон имеет большое значение, поскольку критически важные решения по интеграции зачастую принимаются на стыке организаций, а не полностью в рамках одной из них.
Отказался от запуска системы.
Отложил достижение одного из этапов интеграции в случае, когда оперативная готовность не позволяла его реализовать, и обосновал решение о последовательности действий перед руководящим комитетом. Умение правильно определять последовательность действий является ключевым требованием для этой должности.
Имела показатель синергии, но не предоставляла отчетность по нему.
Представил инвестору, который проводил проверку, таблицу по выгодам, в которой в каждой строке были указаны конкретные названия, а также показатели, позволяющие отличить фактические результаты от прогнозных.
CE Interim сотрудничает с более чем 90 партнёрами по реализации проектов в рамках альянса Valtus Alliance в более чем 30 странах. Если для того или иного направления работы требуется дополнительное руководство со стороны специалистов, CE Interim может воспользоваться ресурсами более широкой сети Valtus Alliance.
Модель назначения
От конфиденциального брифинга до назначения
01
Краткий обзор ситуации
Беседа с партнёром в рамках соглашения о неразглашении (NDA). Текущее состояние сделки, причины задержки, требования к «первому дню» и полномочия, которые можно делегировать в обеих организациях.
02
Определение мандата и оценка конкретных задач
CE Interim определяет рамки проекта, заказчика, пространство принятия решений и первоочередные задачи, а затем проводит собеседования с каждым руководителем именно в контексте данной сделки и данного этапа, а не на основе общего профиля интеграции.
03
Представление, назначение и управление
Вы получаете небольшую группу действительно подходящих руководителей, а не просто список резюме. Затем следуют еженедельные совещания с партнерами и отслеживание достижения этапов, а в случае необходимости в ходе проекта могут быть привлечены дополнительные специалисты для конкретных рабочих потоков.
Трансграничное напряжение
Почему трансграничные интеграции сложнее регулировать
Что необходимо приобретателю
- Фактически принятые стандарты, системы и периодичность отчетности
- Услышать, что какая-то важная веха недостижима, ещё до того, как её не удастся достичь
- Один взгляд на прогресс в обеих организациях
Что необходимо приобретенному предприятию
- Человек, который понимает, какие групповые стандарты применимы в местных условиях
- Решения, принятые достаточно близко к моменту операции, чтобы быть правильными
- Не следует внедрять систему быстрее, чем она способна обслуживать клиентов
План разрабатывается там, где находится руководство компании-покупателя, а реализуется там, где ведётся бизнес. Местные ограничивающие факторы могут оставаться незаметными в рамках централизованной программы до тех пор, пока они не начнут влиять на ход реализации, поэтому руководитель проекта по интеграции должен пользоваться достаточным авторитетом с обеих сторон, чтобы выявлять их на раннем этапе и получать правдивую информацию от каждой из сторон.
Сферы деятельности, в которых мы работаем чаще всего
Модули ситуации
Типичные поручения по интеграции и выделению подразделений
Интеграция после слияния
Сделка завершена, однако её реализация зашла в тупик из-за разногласий между двумя организациями, которые пока не знают, кто принимает окончательное решение. Задача состоит в том, чтобы определить права собственности, составить план работ и обеспечить бесперебойное функционирование бизнеса на время их выполнения.
Выделение и отделение
Компания должна самостоятельно справляться с задачами в сроки, установленные условиями сделки, при этом продолжая работать на инфраструктуре, которая ей не принадлежит. План действий согласован со сроками прекращения предоставления переходных услуг.
Программы трансформации, имеющие решающее значение для бизнеса
Интеграция систем или отчетности была начата до достижения оперативной готовности. Поручено пересмотреть последовательность работ с учетом того, что операция способна принять.
Управление, прозрачность и контроль
Синергетический потенциал существует, но никто за него не отвечает. Задача состоит в том, чтобы преобразовать целевые показатели в портфель проектов с конкретными участниками, мерами и показателями эффективности, которые выдержат тщательную проверку.
Условия работы в различных секторах
Когда CE Interim назначает руководство по интеграции и выделению подразделений
Первичные секторы
ТАКЖЕ ПОДАВАЛИ
Условия проведения сделок
Условия владения
Понимание особенностей отрасли имеет большое значение. Определяющим критерием отбора является сопоставимый уровень ответственности на сопоставимом этапе сопоставимой сделки.
Доказательства по делу
Требования к интеграции на практике
Международный концерн по производству материалов · Представительства в более чем тридцати странах · Проект в Чехии · Интеграция в существующий восточноевропейский кластер
Приобретенная чешская компания вошла в состав европейского кластера
Ситуация
Недавно приобретённое чешское предприятие необходимо было включить в существующую региональную структуру группы.
Мандат
Финансовая консолидация, ежемесячная отчетность, корпоративное управление и управление денежными средствами, а также межкультурная работа, от которой зависит, будет ли интеграция реализована на практике или останется лишь на уровне объявления. Продолжительность проекта — от двенадцати до двадцати четырех месяцев.
Результат
Приобретенный бизнес был интегрирован в европейский кластер в рамках единой системы отчетности, управления и казначейской деятельности. Местное руководство перешло от автономных методов работы к процедурам, согласованным с требованиями группы, что обеспечило штаб-квартире более четкое представление о ситуации, а чешскому подразделению — более стабильную основу для работы в рамках более широкой организации.
Трансграничная промышленная группа · Деятельность в Германии · Промышленное производство · Интеграция после слияния
Периодичность отчетности, установленная после приобретения немецкой компанией: 90 дней
Ситуация
Две организации объединились, но их отчетность не была приведена в соответствие.
Мандат
Компания CE Interim назначила временного финансового директора с целью внедрения единого графика отчетности и восстановления эффективной реализации синергетических инициатив.
Результат
В течение девяноста дней была внедрена единая периодичность отчетности. Задержки с представлением отчетности сократились более чем вдвое, что позволило добиться первых экономических результатов уже в ходе реализации проекта. Впоследствии данная функция перешла к стабильному режиму работы в рамках новой холдинговой компании.
Примечание о роли
Это было поручение по интеграции, инициированное финансовым отделом. То же самое задание представлено с точки зрения финансового отдела на Временный финансовый директор страница.
Поговорите с партнером, который будет курировать ваш проект.
Стоимость и продолжительность
Сколько стоит мандат на интеграцию или выделение бизнеса и как долго он действует
Стоимость услуг по подбору персонала рассчитывается на основе суточной ставки с учетом объема работ, полномочий и срока выполнения задания. Никаких процентов от заработной платы, комиссии за трудоустройство и предварительных вложений не взимается. Вы оплачиваете фактически отработанные дни в рамках согласованного задания, а ставка подтверждается до начала работы руководителя.
Ориентировочная суточная ставка
1 000–3 000 евро
Более высокий уровень в тех случаях, когда полномочия связаны с должностью, предусмотренной законодательством, или со сложными трансграничными вопросами.
Сроки выполнения и основные этапы
Поручение по интеграции
От девяти до восемнадцати месяцев
ПРИОРИТЕТЫ НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ МАНДАТА
Частота принятия решений, взаимозависимости и эскалация
РУКОВОДИТЕЛЬ ГОТОВ К НАЧАЛУ РАБОТЫ
В течение 72 часов после получения полного описания задания
Что влияет на показатель.
Количество стран и юридических лиц, подпадающих под сферу действия проекта. Срок действия соглашения о предоставлении переходных услуг и количество графиков, по которым необходимо завершить работу. Происходят ли процессы отделения и интеграции параллельно. Входит ли интеграция систем в рамки задания. Каждое задание выполняется на месте.
По каким критериям это следует оценивать.
Дело не в стоимости этого поручения, а в том, во сколько обойдётся ситуация, при которой исполнительная власть не несёт ответственности, а принятие решений откладывается.
Сколько вы действительно заплатите.
Партнер озвучит вам сумму уже во время первой конфиденциальной беседы. Бесплатно и без каких-либо обязательств.
Вопросы
Вопросы, которые задают советы директоров и инвесторы
Это то же самое, что и ваша услуга по интеграции после слияния?
Они работают вместе. На странице, посвящённой услугам, описано, как компания CE Interim организует программы интеграции и выделения активов. Эта страница посвящена руководителю, ответственному за реализацию проекта: какими полномочиями он должен обладать и как происходит его назначение.
Временный директор по интеграции или временный генеральный директор?
Директор по интеграции руководит осуществлением сделок и управлением взаимозависимостями в рамках всей программы. Временный генеральный директор возглавляет приобретенное или отделяющееся подразделение в случае отсутствия руководства на уровне предприятия. Эти роли могут действовать совместно: координация программы не заменяет ответственности за управление бизнесом.
Временный директор по интеграции или консалтинговая компания?
Консалтинговая компания, как правило, занимается анализом, разработкой программ и выработкой рекомендаций. Временный директор по интеграции наделен делегированными исполнительными полномочиями для принятия решений относительно последовательности действий, взаимозависимостей и мер на первый день в рамках своих полномочий, а также несет ответственность за их выполнение во всех соответствующих организациях.
Может ли руководитель давать указания людям, которые ему не подчиняются?
Да, при условии наличия законных полномочий по реализации программы и заключения соглашений о сотрудничестве с соответствующими спонсорами. Руководители рабочих групп могут сохранять функциональные подчиненности. Назначение на данную должность не дает автоматического права контроля над целевым показателем до закрытия, продавцом или внешним поставщиком услуг; обязательства и отложенные решения регулируются действующими механизмами управления и соглашениями.
Почему соглашение о предоставлении услуг переходного периода имеет такое большое значение?
Соглашение об оказании переходных услуг (TSA) определяет временный характер услуг, сроки, взаимозависимости и коммерческие условия. Эти графики должны стать частью плана выхода из проекта, предусматривающего проверенные возможности замещения или иной согласованный вариант. Вопросы продления сроков, досрочного расторжения, уведомления и сборов зависят от условий соглашения. TSA является ключевым ограничивающим фактором, но не представляет собой полный план программы.
Когда следует проводить интеграцию систем?
Когда бизнес и техническая готовность позволяют осуществить изменения и получены все необходимые разрешения. Руководитель ИТ-отдела (CIO) или технический руководитель отвечает за технологическое направление работы; директор по интеграции координирует взаимозависимости, ресурсы и этапы реализации проектов с руководителями бизнес-подразделений. Раннее начало интеграции не всегда является лучшим решением, а выделение отдельного подразделения может потребовать разделения, а не объединения.
Можно ли привлечь специалиста в сфере транспортировки и хранения?
Да. Если для того или иного направления работы требуется специальное руководство, наряду с директором по интеграции из более широкой сети можно привлечь руководителя по системной трансформации или директора по интеграции кадровых ресурсов.
Кто заключает договор с исполнителем и что берет на себя заказчик?
CE формирует временные структуры на основе отношений «бизнес-бизнес», и временный руководитель не принимается на работу у клиента в качестве постоянного сотрудника. Стороной договора выступает местная организация или региональный центр в зависимости от страны, в которой осуществляется деятельность, выбранная из более чем тридцати организаций, входящих в альянс Valtus. Статус занятости, налоговые обязательства, обязательства по социальному страхованию и связанные с ними обязательства зависят от юрисдикции, структуры договора и обстоятельств задания, поэтому условия сотрудничества формируются с учетом требований той страны, в которой выполняется работа.
Кто несет риск в случае, если руководитель занимает официальную должность?
Руководитель имеет собственную страховку профессиональной ответственности, а также страховку ответственности директоров и должностных лиц; в рамках некоторых полномочий клиент предоставляет такую страховку или вносит свой вклад в её оплату. Компания CE Interim и каждый член Valtus Alliance имеют собственную страховку. Обязанности, полномочия и лимиты подписи согласовываются в письменной форме. Страхование осуществляется в соответствии с условиями полиса и не снимает юридической ответственности.
Когда нам следует назначить встречу: до закрытия или после?
Если это разрешено законом и позволяет график, назначение до завершения сделки может способствовать более эффективной подготовке к «первому дню». Работа до завершения сделки должна осуществляться с соблюдением требований законодательства о контроле за слияниями, антимонопольного законодательства, конфиденциальности и ограничений, связанных со сделкой, с тем чтобы права доступа и принятия решений в отношении целевой компании оставались надлежащим образом ограниченными. После законного завершения сделки и получения необходимых разрешений полномочия могут перейти в стадию санкционированного исполнения. Назначение после завершения сделки начинается с учетом текущей ситуации и нерешенных зависимостей.
Кто владеет показателем синергии — мы или руководство?
Исполнительный орган отвечает за трубопровод и учет. Бизнес-подразделение отвечает за доставку по каждой линии, причем за каждую из них закреплен конкретный ответственный. Разделение этих обязанностей помогает избежать ситуации, при которой ответственность ложится исключительно на программу.
Сколько времени потребуется, чтобы взять программу под контроль?
Первые недели отводятся на настройку одного представления зависимостей, одной очереди задач и одного маршрута эскалации. Сам проект длится дольше, причем его продолжительность зависит от объема интеграции и графика прекращения предоставления переходных услуг.
А что происходит в конце?
Четкая документация, согласованность действий команды и стабильная операционная модель, переданные конкретным сотрудникам внутри компании. Вы сами решаете, будет ли это окончательная передача полномочий или продолжение временной поддержки.
Ценность интеграции не исчезает сразу. Она постепенно утрачивается, пока все ждут решения.
Поговорите напрямую с одним из временных партнеров CE о сделке, полномочиях и необходимых правах. Беседа будет конфиденциальной и не обязывает вас к назначению.
Ответ партнера в течение 24 часов.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL