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En muchas organizaciones que fracasan, el problema no es la falta de perspicacia. Cuando la situación se deteriora, el análisis suele ser minucioso, inteligente y alineado internamente. Existen múltiples escenarios. Se identifican los riesgos. Se entienden las compensaciones. Los mazos son impresionantes.

Y aun así, el negocio sigue hundiéndose.

No es una paradoja. Es un patrón.

Los grandes análisis no fallan. La ejecución fracasa cuando nadie está estructuralmente posicionado para llevar a cabo las decisiones una vez que se vuelven irreversibles.

Por qué las organizaciones recurren al análisis cuando aumenta la presión

Cuando la presión aumenta, el análisis se siente seguro. Crea movimiento sin compromiso. Encargar otro estudio, otro escenario u otro diagnóstico es señal de control y diligencia, sobre todo a nivel directivo. Gana tiempo, distribuye la responsabilidad y pospone la exposición personal.

Los consultores son muy buenos en aquello para lo que se les contrata. Aclaran la complejidad, plantean opciones y ponen a prueba los supuestos. En las fases iniciales o estables, esto es exactamente lo que necesitan las organizaciones.

El problema comienza cuando el análisis se convierte en un sustituto de la autoridad.

Llegado cierto punto, la pregunta ya no es “¿Qué debemos hacer?”, sino “¿Quién está dispuesto a hacerlo, firmarlo y cargar con las consecuencias?”. El análisis no responde a esa pregunta. La gente sí.

Dónde se rompe realmente la ejecución

La ejecución rara vez fracasa porque el plan no esté claro. Colapsa porque la responsabilidad se fragmenta a medida que aumenta la exposición.

Se produce una secuencia familiar. Las recomendaciones convergen. Los líderes asienten con la cabeza. Todos están de acuerdo en la dirección, pero nadie quiere ser el primero en actuar. Las decisiones se escalonan y luego se aparcan. Se forman comités para “alinear a las partes interesadas”. Se pide a los asesores que afinen las conclusiones ya aceptadas.

Nada está técnicamente mal. No ocurre nada decisivo.

Cuando las decisiones se acercan a puntos de no retorno, el comportamiento cambia. Los líderes internos dudan, no porque no estén de acuerdo, sino porque el coste de equivocarse se convierte en algo personal. Los riesgos legales, de reputación y de carrera pasan de lo abstracto a lo concreto. La autoridad se diluye precisamente cuando más se necesita.

Este es el momento en que la ejecución empieza a fallar, aunque el análisis sea sólido.

Por qué los asesores no pueden asumir el riesgo de ejecución

Esto no es una crítica a los asesores. Es una realidad estructural.

Los consultores asesoran. No tienen responsabilidad legal. No firman expedientes, ni se enfrentan a reguladores, ni negocian con sindicatos, ni explican las consecuencias a empleados y contrapartes. Su papel es informar de las decisiones, no absorber las consecuencias.

A medida que las situaciones se vuelven más expuestas, este límite se vuelve crítico. Cuanto más irreversibles son las decisiones, menos importa el análisis y más la autoridad. Cuando nadie dentro de la organización está en condiciones o dispuesto a ejercer esa autoridad, la ejecución se estanca.

Irónicamente, suele ser entonces cuando las organizaciones encargan aún más análisis. Parece productivo, pero aumenta la distancia respecto a la toma de decisiones. La información se acumula. Pero no la responsabilidad.

La ilusión del progreso

Desde fuera, estas organizaciones parecen activas. Las reuniones se multiplican. Las líneas de trabajo avanzan. Las actualizaciones son frecuentes. Los consejos reciben informes periódicos. Todo parece ocupado.

Internamente, la ejecución se congela.

Los clientes dudan. Los proveedores endurecen las condiciones. Los reguladores pierden la paciencia. El efectivo se escapa por retrasos e indecisiones que nadie asume explícitamente. El colapso, cuando llega, rara vez es repentino. Es el resultado acumulado de una ejecución no gestionada.

Más tarde, se plantea la pregunta: “¿Por qué no actuamos antes, cuando lo sabíamos?”.”

La respuesta incómoda es que saber nunca fue el problema.

Lo que realmente requiere la ejecución

La ejecución bajo presión requiere tres cosas que el análisis no puede proporcionar: autoridad, presencia y exposición.

Autoridad significa el derecho a decidir y firmar, no sólo a recomendar. Presencia significa estar presente cuando surgen decisiones, no cuando se programan reuniones. Exposición significa aceptar que las decisiones conllevan consecuencias que no pueden externalizarse.

Cuando faltan estos elementos, la ejecución se vuelve performativa. Los planes existen, pero las acciones se retrasan. La responsabilidad se comparte hasta que desaparece.

Por eso, a menudo la ejecución sólo se reanuda cuando alguien está estructuralmente capacitado para llevarla a cabo.

Por qué la autoridad de ejecución cambia los resultados

Cuando la autoridad de ejecución se restablece de forma clara y visible, el comportamiento cambia rápidamente. Las decisiones dejan de esperar el consenso. La secuencia se vuelve coherente. Las partes interesadas externas responden de forma diferente porque la responsabilidad ya no es ambigua.

No se trata de un liderazgo heroico o de una mejor comunicación. Se trata de instalar a alguien cuya función sea ejecutar lo que ya se sabe, sin proteger un futuro dentro de la organización.

En muchas situaciones vemos en CE Interino, En la mayoría de los casos, las organizaciones solicitan apoyo para la ejecución sólo cuando se ha agotado el análisis. Para entonces, el problema no es la falta de perspicacia. Es la falta de alguien dispuesto y capaz de llevar el peso de la acción.

La verdadera lección tras las estrategias fallidas

Cuando una organización bien asesorada se hunde, resulta tentador culpar a la estrategia, a los consultores o al mercado. Más a menudo, el fracaso radica en la brecha entre el saber y el hacer.

El análisis puede iluminar las decisiones. No puede tomarlas.

La ejecución fracasa no porque las respuestas fueran erróneas, sino porque nadie estaba en posición de actuar en consecuencia cuando más importaba. Las empresas rara vez se hunden por ignorancia. Se hunden por vacilación, enmascarada como diligencia.

Comprender esta diferencia es lo que separa a las organizaciones que se recuperan de las que siguen encargando mejores respuestas mientras los resultados empeoran.

En algún momento, la ejecución deja de ser un problema analítico. Es un problema de liderazgo.