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La fabricación justo a tiempo ha fracasado a gran escala dos veces en cinco años. En 2021, Ford perdió la producción de más de un millón de vehículos porque los proveedores de chips de segundo nivel se agotaron y nadie había trazado la dependencia.

En 2026, el tránsito de buques por el Estrecho de Ormuz se desplomó en más de un 95% en cuestión de semanas, y las empresas más expuestas fueron, en muchos casos, las mismas que en 2021.

El primer fracaso se explicó como un suceso que ocurre una vez cada siglo. El segundo elimina esa excusa.

La ECI no fracasó por una mala ejecución. Fracasó porque su hipótesis central era errónea.

El Just-in-time no es un modelo defectuoso en sí mismo. Es un modelo construido sobre un supuesto específico: que las cadenas de suministro son fundamentalmente estables, los tiempos de tránsito son predecibles y la infraestructura geopolítica que sustenta el comercio mundial no experimenta fallos catastróficos.

La década de 2020 ha invalidado ese supuesto cuatro veces en seis años:

• 2020: Covid trastorna la fabricación y la logística en todo el mundo
• 2021: El Ever Given bloqueó el Canal de Suez durante seis días, con un coste estimado de 400 millones de dólares diarios en retrasos comerciales.
• 2023: Los ataques de los Houthi interrumpieron la navegación en el Mar Rojo desde finales de año
• 2026: El Estrecho de Ormuz se cerró en lo que la AIE describió como la mayor interrupción del suministro en la historia del mercado mundial del petróleo.

Cuatro grandes crisis de la cadena de suministro en seis años no es una serie de acontecimientos aislados. Es la prueba de que el propio entorno operativo ha cambiado. El sistema JIT se diseñó para un mundo que ya no existe de forma fiable.

Por qué las empresas reconstruyeron Lean después de 2021, y por qué esa decisión fue racional

La respuesta tras la interrupción de Covid fue auténtica. La capacidad de recuperación se convirtió en una prioridad del consejo de administración. Se realizaron ejercicios de identificación de proveedores en todos los sectores. Se exploró el doble abastecimiento. Se debatieron seriamente y con urgencia las estrategias de reserva de existencias.

Después, en los dieciocho meses siguientes, el adelgazamiento regresó. No porque las empresas olvidaran la lección, sino porque la estructura de incentivos que rige las decisiones de la cadena de suministro no había cambiado. A los directores financieros se les mide por la eficiencia del capital circulante.

A los responsables de la cadena de suministro que mantienen existencias estratégicas de reserva se les pide que justifiquen el coste de transporte en cada trimestre estable. La presión sobre los márgenes para restablecer la eficiencia es constante e inmediata. El riesgo de no tener capacidad de recuperación es intermitente y lejano, hasta que deja de serlo.

No se trata de irracionalidad empresarial. El líder que crea un colchón que nunca se utiliza parece ineficiente. El líder que elimina el colchón y llega la interrupción parece desafortunado. En la mayoría de las organizaciones, estos dos resultados no se tratan de forma simétrica. Esa asimetría es la razón estructural por la que el adelgazamiento sigue volviendo después de cada crisis.

La razón por la que el sistema JIT sigue apareciendo después de cada crisis no es que las empresas no aprendan. Es que la estructura de incentivos recompensa el comportamiento que crea vulnerabilidad y penaliza el que la evita.

Lo que la crisis de Hormuz muestra sobre las empresas que realmente cambiaron

Hay una diferencia de rendimiento visible en cómo las empresas están manejando la interrupción actual, y se correlaciona fuertemente con si realmente rediseñaron sus cadenas de suministro después de 2021 o solo dijeron que lo harían.

Empresas que gestionan con confianza crear estrategias de inventario por niveles en lugar de reservas globales: existencias estratégicas de insumos con largos períodos de aprovisionamiento, alternativas limitadas o dependencias de un único proveedor, y posiciones más reducidas de insumos básicos con múltiples proveedores cualificados.

Calificaron las fuentes alternativas antes de necesitarlas, un proceso que lleva de seis a dieciocho meses para los insumos de precisión. Incluyeron la posibilidad de elegir la ruta en los acuerdos logísticos, de modo que el cambio de ruta en el Cabo de Buena Esperanza supusiera un coste adicional y no una interrupción de la producción.

Empresas que volvieron al lean puro están haciendo ahora en modo de emergencia lo que el primer grupo hizo con antelación: buscar alternativas, acumular reservas y pagar precios más altos por ambas cosas. El panel de expertos de Supply Chain Digital durante la crisis de Hormuz señaló que las empresas que lo están haciendo bien tratan la resiliencia como un problema de priorización.

Se protege la carga de alta exposición. La carga flexible se optimiza. Esa distinción requiere una arquitectura construida antes de la interrupción, no improvisada durante ella.

“Añadir reservas de estabilización” es una receta equivocada por sí sola

El instinto después de cada interrupción de la cadena de suministro es mantener más inventario. Ese instinto es parcialmente correcto y, por sí solo, insostenible.

Una política general de existencias reguladoras no sobrevive a la próxima revisión del Director Financiero en un periodo estable. Los costes de mantenimiento son visibles e inmediatos. El riesgo contra el que protegen los colchones es hipotético hasta que deja de serlo.

Sin un marco claro para determinar qué insumos justifican un colchón estratégico, la política se erosiona desde fuera hacia dentro, empezando por los colchones que parecen más caros y acabando con los que más importan.

La receta correcta es una arquitectura de inventario por niveles basada en una auténtica evaluación de la vulnerabilidad. Una entrada justifica una amortiguación estratégica cuando cumple los tres criterios siguientes:

• Una única fuente dominante o geografía sin alternativa creíble a corto plazo
• Un plazo de cualificación superior a seis meses para incorporar un proveedor sustituto
• Consecuencias directas para la producción si el suministro se interrumpe durante más de dos a cuatro semanas.

Los insumos que no cumplan los tres criterios pueden seguir siendo escasos sin riesgo material. Construir esa arquitectura y defenderla durante periodos estables requiere una propiedad operativa sostenida, no un documento político.

Roland Berger lo dijo directamente en su análisis de abril de 2026: aunque las perturbaciones en el estrecho de Ormuz se resolvieran mañana, las empresas deben seguir respondiendo de forma proactiva, porque la vuelta a la normalidad no será inmediata.

Por qué la resiliencia no se mantiene sin un liderazgo adecuado que la haga suya

La resistencia de la cadena de suministro no es una decisión política. Es una compensación operativa y financiera continua que debe ser tomada, defendida y mantenida por alguien con la autoridad y credibilidad para hacer las tres cosas.

Los líderes que consiguieron que la resiliencia se mantuviera después de 2021 comparten una capacidad específica. Entendieron el lenguaje financiero lo suficientemente bien como para defender las inversiones en colchones ante los directores financieros y los consejos de administración en periodos estables, y el lenguaje operativo lo suficientemente bien como para construir la arquitectura adecuada desde el principio.

La mayoría de las organizaciones tienen una u otra. Los líderes que tienen ambas cosas son los que recorren el ciclo completo: reconocimiento, respuesta, reconstrucción y mantenimiento de la línea cuando vuelve la presión de la eficiencia.

La evaluación de KPMG para 2026 es explícita: la alteración de la cadena de suministro es estructural, no cíclica. Planificar para la volatilidad es ahora la línea de base. Esa línea de base requiere un liderazgo de la cadena de suministro construido para la interrupción como una condición operativa permanente, no excepcional.

CE Interim despliega una experimentada cadena de suministro y ejecutivos de operaciones interinos que han realizado este ciclo completo en 72 horas. El valor que aportan no es sólo el conocimiento de lo que hay que construir. Es la credibilidad institucional para defenderlo cuando llega la revisión trimestral de los márgenes y el lean empieza a parecer atractivo de nuevo.