¿No tiene tiempo para leer el artículo completo? Escuche el resumen en 2 minutos.
El flujo de caja negativo suele explicarse como un problema financiero.
En realidad, suele ser un un fracaso de liderazgo que se refleja en las cifras.
Cuando las empresas se quedan sin liquidez, el primer reflejo es mirar al Director Financiero, la previsión o el modelo de información. Pero en la mayoría de las situaciones reales, las finanzas no causaron el problema. Las finanzas simplemente lo registraron.
La tesorería se vuelve negativa porque las decisiones de toda la organización dejan de ajustarse a la realidad. Y cuando eso ocurre, no hay hoja de cálculo que pueda salvarte.
Por qué los problemas de liquidez rara vez empiezan en las finanzas
Los equipos financieros miden el efectivo.
Los equipos directivos crean las condiciones que lo protegen o lo destruyen.
Considere dónde se sitúan realmente los mayores impulsores de efectivo:
- Las ventas deciden la disciplina de precios, las condiciones de pago y el comportamiento de los descuentos
- Operaciones decide los niveles de inventario, la estabilidad de la producción y la chatarra
- Adquisiciones negocia las condiciones de los proveedores y los plazos de pago
- La dirección aprueba los proyectos, las inversiones y los compromisos de personal.
Todas estas decisiones determinan el flujo de caja mucho antes de que las finanzas informen sobre él.
Cuando los directivos siguen actuando como si el crecimiento, la demanda o los márgenes estuvieran intactos, la tesorería se convierte en la víctima silenciosa. Cuando las finanzas lo detectan, el daño ya está hecho.
El mito de “arreglar la tesorería” con mejores previsiones
Muchas empresas responden a un flujo de caja negativo pidiendo a Finanzas mejores previsiones.
La previsión es importante. Pero las previsiones no crean liquidez.
Sólo revela las consecuencias del comportamiento del liderazgo.
En las organizaciones sanas, las previsiones actúan como sistemas de alerta temprana. En las organizaciones estresadas, se convierten en herramientas tranquilizadoras. Se suavizan los supuestos. Se alargan los plazos. Las malas noticias se posponen hasta que son inevitables.
En ese momento, la previsión ha dejado de ser una herramienta de gestión. Se ha convertido en una manta de confort.
La incómoda verdad es ésta:
El efectivo no desaparece porque la previsión sea débil. Desaparece porque las decisiones ignoran lo que dicen las previsiones.
La tesorería refleja cómo gestionan los líderes las malas noticias
El flujo de caja negativo se acelera cuando los dirigentes retrasan la realidad.
Los proyectos continúan porque detenerlos sería señal de fracaso.
El gasto continúa porque a los equipos se les dice que “se mantengan firmes”.”
Se da flexibilidad a los clientes porque el departamento de ventas no quiere aumentar el riesgo.
Cada una de estas decisiones parece razonable por separado. Juntas, destruyen la liquidez.
Los líderes fuertes hacen lo contrario. Acortan los circuitos de retroalimentación. Recompensan la escalada temprana. Tratan las malas noticias como una aportación operativa, no como un fracaso personal.
Cuando el liderazgo evita conversaciones incómodas, el dinero es lo primero que paga el precio.
El capital circulante es una disciplina de liderazgo, no una métrica contable
A menudo se habla del capital circulante como de un tema financiero técnico. Pero no lo es.
Los días de ventas pendientes se rigen por la disciplina comercial.
El inventario se rige por la precisión de la planificación y la confianza operativa.
Las cuentas por pagar se rigen por la estrategia de compras y las relaciones con los proveedores.
Si los dirigentes permiten que las funciones se optimicen localmente sin una responsabilidad compartida en materia de tesorería, el flujo de caja negativo se convierte en algo inevitable.
Esta es la razón por la que algunas empresas pueden operar con capital circulante negativo por diseño, mientras que otras se hunden bajo él. En el primer caso, la dirección ha estructurado deliberadamente el modelo operativo en torno al efectivo. En el segundo, la tesorería simplemente no se gestiona.
Un flujo de caja negativo no siempre es una señal de alarma.
El flujo de caja negativo descontrolado siempre lo es.
La crisis de gobernanza se manifiesta primero como un problema de liquidez
El efectivo no perdona. Pone al descubierto las deficiencias de la gobernanza más rápido que las revisiones estratégicas o los cuadros de mando.
Cuando la gobernanza es fuerte:
- La autoridad de gasto está clara
- Las compensaciones son explícitas
- La responsabilidad recae en los líderes designados
- Las decisiones se toman a la velocidad de la realidad
Cuando la gobernanza se debilita:
- Los proyectos van a la deriva en lugar de detenerse
- Los compromisos se acumulan sin desafío
- Nadie posee todo el efectivo
- Las decisiones se ralentizan mientras el dinero sale a toda velocidad
En muchas situaciones de cambio, la tesorería se vuelve negativa meses antes de que la dirección reconozca que la gobernanza ha fracasado. Los números se niegan a seguir mintiendo.
Por qué los directores financieros no pueden resolver solos el flujo de caja negativo
A menudo se pide a los directores financieros que “arreglen el problema de tesorería”.”
Esa petición malinterpreta el papel.
Las finanzas pueden:
- Medir la liquidez
- Escenarios modelo
- Señale el riesgo a tiempo
- Aplicar la disciplina de información
Lo que las finanzas no pueden hacer es anular el comportamiento del liderazgo en toda la organización.
Si las ventas siguen dando prioridad al volumen sobre el efectivo, las finanzas no pueden arreglarlo.
Si las operaciones siguen acumulando existencias “por si acaso”, las finanzas no pueden arreglarlo.
Si el liderazgo retrasa la acción decisiva, las finanzas no pueden arreglarlo.
El flujo de caja negativo sólo se resuelve cuando el liderazgo acepta la propiedad compartida de los resultados de tesorería.
Los movimientos de liderazgo que realmente restablecen el control del efectivo
Las empresas que recuperan más rápidamente la liquidez tienden a hacer algunas cosas de forma sistemática.
Reducen los ciclos de decisión en torno al efectivo a semanales, no mensuales.
Hacen visible el impacto del efectivo en todas las funciones, no sólo en finanzas.
Alinean la autoridad con la responsabilidad, de modo que las decisiones de gasto tienen dueños claros.
Tratan las malas noticias tempranas como una fortaleza, no como una amenaza.
Y lo que es más importante, dejan de tratar el efectivo como un métrica financiera y empezar a tratarlo como un limitación del liderazgo.
Cuando el liderazgo interino se convierte en el catalizador
En situaciones agudas, los líderes internos suelen estar demasiado anclados en decisiones heredadas, en la política o en el optimismo como para reajustar el comportamiento con la suficiente rapidez.
Aquí es donde las juntas directivas, los propietarios o los inversores a veces aportan directores financieros interinos, directores de operaciones o jefes de reestructuración cuyo único mandato es restablecer la disciplina de caja en toda la organización.
Empresas como CE Interino apoyan a las empresas en estos momentos desplegando ejecutivos interinos experimentados que pueden restablecer la gobernanza, acelerar la toma de decisiones y restablecer la verdad de caja rápidamente, sin los retrasos de la contratación permanente.
El valor no es la experiencia técnica en finanzas. Es la autoridad de liderazgo aplicada bajo presión.
La verdadera lección que los líderes deben aceptar
El flujo de caja negativo no es un fallo de la contabilidad.
Es un fallo de alineación, coraje y oportunidad.
Cuando los líderes tratan el efectivo como una responsabilidad ajena, desaparece silenciosamente. Cuando lo tratan como una obligación de liderazgo compartida, incluso las situaciones difíciles siguen siendo manejables.
La cuestión no es si su equipo financiero es capaz.
La cuestión es si su equipo directivo está dispuesto a afrontar la realidad con suficiente antelación para proteger la liquidez.
Porque, al final, el flujo de caja no refleja lo que pretenden los dirigentes.
Refleja lo que toleran.
