¿No tiene tiempo para leer el artículo completo? Escuche el resumen en 2 minutos.

Una salida de emergencia del CEO rara vez llega en un momento oportuno. Ocurre bajo presión, a menudo inesperadamente, y casi siempre cuando la organización ya está expuesta. Los problemas de salud, el agotamiento, los conflictos con el consejo de administración, la presión normativa o una destitución forzosa pueden acabar con un CEO de la noche a la mañana.

Lo que sigue no es un problema de contratación. Es un problema de estabilización.

Los consejos de administración que tratan la sucesión de emergencia del CEO como un ejercicio de búsqueda pierden un tiempo valioso y a menudo crean más daños que la propia salida. El primer objetivo no es encontrar al próximo CEO. Es evitar que un vacío de liderazgo desestabilice la empresa.

Los primeros días son más importantes de lo que la mayoría de las juntas directivas creen.

Paso 1: Congelar inmediatamente la narrativa de liderazgo

En el momento en que un CEO abandona la empresa, se abre un vacío narrativo. Si el consejo de administración no lo cubre rápidamente, otros lo harán. Los empleados especulan, los clientes se preocupan, los bancos hacen preguntas y el mercado empieza a sacar sus propias conclusiones.

No se trata de dar vueltas. Se trata de claridad.

El consejo debe establecer un mensaje único y disciplinado que explique lo que ha sucedido, lo que no ha cambiado y quién está al mando en este momento. La ambigüedad se interpreta como debilidad. El silencio se interpreta como conflicto.

El objetivo en las primeras 24 a 48 horas es sencillo: impedir que la especulación se convierta en la historia. Una vez que una narrativa se endurece externamente, resulta difícil revertirla, independientemente de lo que ocurra internamente.

Paso 2: Garantizar la autoridad de ejecución, no sólo un título

Uno de los errores más comunes de los consejos de administración es confundir un título temporal con autoridad real. Nombrar a un “director general en funciones” sin un mandato claro suele crear la ilusión de control, pero paraliza la ejecución.

La estabilización requiere alguien que pueda decidir, firmar y representar a la empresa sin vacilaciones. Esa autoridad debe ser explícita, visible y aceptada por la organización y sus partes interesadas.

Si la autoridad se divide entre comités, se reparte entre ejecutivos o se mantiene “en revisión”, la toma de decisiones se ralentiza precisamente cuando la rapidez es más importante. En situaciones de emergencia, una autoridad poco clara es más perjudicial que una autoridad imperfecta.

La tarea del consejo en esta fase no es optimizar la gobernanza. Es restaurar la capacidad de toma de decisiones.

Paso 3: Proteger el núcleo operativo antes de reorganizar la dirección

Tras la salida de un Consejero Delegado, existe una fuerte tentación de reorganizar funciones, ascender a candidatos internos o señalar el cambio mediante movimientos organizativos. A menudo esto resulta contraproducente.

Primero hay que proteger el núcleo operativo. Eso significa estabilizar tres cosas antes de tocar la estructura de liderazgo: el efectivo, los clientes y los equipos críticos.

Los proveedores y clientes necesitan garantías de que se cumplirán los compromisos. Las partes interesadas del ámbito financiero necesitan confiar en que los controles permanecen intactos. Los principales directivos necesitan saber que las expectativas de ejecución no han cambiado.

Si se deja que el núcleo operativo vaya a la deriva mientras se debaten cuestiones de liderazgo, la erosión del valor se acelera silenciosamente. Para cuando se toman las decisiones de sucesión, la empresa suele estar en una posición más débil de lo necesario.

Paso 4: Separar la estabilización de las decisiones de sucesión

La sucesión de emergencia reduce el tiempo y aumenta la presión emocional. Los consejos se sienten obligados a actuar con rapidez en los nombramientos permanentes para “mostrar control”. Este es uno de los errores más caros que cometen.

La estabilización y la sucesión son problemas diferentes y deben secuenciarse, no combinarse.

La estabilización consiste en restaurar la autoridad, la continuidad y la confianza externa. La sucesión consiste en seleccionar al líder adecuado a largo plazo. Cuando estas decisiones se fusionan, los consejos acaban eligiendo bajo presión, con información incompleta y opciones limitadas.

Crear un espacio entre ambos permite a la organización recuperar el equilibrio. También protege a los candidatos internos de ser promovidos demasiado pronto a situaciones expuestas que pueden perjudicar tanto al individuo como a la empresa.

Paso 5: Utilizar un liderazgo neutral cuando se expongan las opciones internas

En muchas salidas de emergencia de directores generales, los candidatos internos no son “los siguientes en la línea de sucesión” en ningún sentido significativo. Pueden estar en conflicto, sobrecargados, políticamente expuestos o directamente vinculados a la situación que provocó la salida.

Es aquí donde los consejos recurren cada vez más al liderazgo interino, no como un parche, sino como una herramienta de estabilización.

En consejero delegado interino aporta neutralidad, rapidez y voluntad de exposición. Libres de consideraciones internas de carrera, pueden tomar decisiones que otros evitan, absorber la presión sin cálculos políticos y ejecutar lo que ya se sabe que es necesario.

Utilizado correctamente, el liderazgo interino preserva la opcionalidad. Da tiempo al consejo para evaluar la situación adecuadamente, estabilizar el rendimiento y llevar a cabo un proceso de sucesión sin pánico.

En muchas situaciones que vemos en CE Interim, los consejos sólo reconocen esta opción cuando la empresa ya ha sufrido daños innecesarios. Los consejos más eficaces lo planifican antes de que se rompa la continuidad.

Lo que los consejos deben recordar

La sucesión de emergencia del CEO no consiste en encontrar al mejor sustituto bajo presión. Se trata de evitar que la inestabilidad se extienda más rápido de lo que puede restablecerse el liderazgo.

Las empresas que gestionan bien las salidas de los CEO no son las que tienen los organigramas de sucesión más detallados. Son las que actúan con autoridad y decisión, secuencian correctamente sus decisiones y resisten el impulso de resolverlo todo a la vez.

Los primeros días tras la salida de un CEO determinan todo lo que viene después. Los consejos que se centran en la estabilización antes de la sucesión no eliminan los trastornos, pero los controlan.