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La reestructuración rara vez fracasa porque el diagnóstico sea erróneo. En la mayoría de los casos, las cifras están claras, se conocen las opciones y la dirección ya se ha debatido en los consejos de administración.

Cuando se anuncia una reestructuración, la organización suele haber aceptado que seguir como antes ya no es viable.

Lo que falla no es la estrategia. Lo que falla es el liderazgo en el momento en que la ejecución se vuelve irreversible.

Es posible que la empresa siga funcionando. Se atiende a los clientes, las plantas funcionan y los informes siguen circulando. A primera vista, nada parece roto. Sin embargo, el progreso se ralentiza, las decisiones empiezan a desviarse y los plazos se incumplen silenciosamente.

Esto no es confusión ni resistencia. Es la formación temprana de una brecha de liderazgo bajo presión.

Cuando la decisión existe pero la ejecución se estanca

Una vez que existe una decisión de reestructuración, debería seguir la ejecución. Sin embargo, muchas organizaciones pierden impulso precisamente en este punto.

Lo que suele aparecer es un patrón de acciones razonables que ralentizan colectivamente el progreso:

• Las decisiones se escalonan hacia arriba y luego se aplazan
• Se instalan funciones temporales o “interinas” sin una autoridad clara
• Los comités de dirección se multiplican para compartir responsabilidades
• Se pide a los asesores externos que perfeccionen las hipótesis ya comprendidas

Cada paso parece prudente por separado. Juntos, diluyen la propiedad en el momento exacto en que se necesita claridad. El problema no es la falta de planificación. Es la ausencia de alguien claramente responsable de pasar de la decisión a la consecuencia.

Cómo retrocede el liderazgo en las reestructuraciones reales

La retirada del liderazgo en la reestructuración rara vez es dramática o pública. Más a menudo, es sutil y profesionalmente defendible.

Un CEO se marcha en un momento delicado, enmarcado en una decisión personal o de salud. Un Director Financiero se extiende a varias entidades o es reasignado discretamente.

Se nombra un director general con un mandato poco claro y sin fecha de finalización definida. La autoridad pasa de las personas nombradas a los comités, los foros de escalada y la responsabilidad compartida.

Estos movimientos no son irracionales. En algunos casos, la retirada es deliberada. En otros, se debe a conflictos de propiedad, parálisis de la gobernanza o simple sobrecarga en estructuras de grupo complejas. El efecto sobre la ejecución es el mismo.

Se contrata a ejecutivos permanentes para preservar la continuidad, la reputación y las carreras a largo plazo. Cuando la reestructuración pasa del análisis a acciones como el cierre de centros, la reducción de plantilla, la venta de activos o la presentación de expedientes reglamentarios, cambia la naturaleza de la exposición del liderazgo.

El coste de equivocarse se convierte en algo personal. El liderazgo no fracasa rotundamente. Se desconecta.

Qué llena el vacío cuando la autoridad se desvanece

Cuando la alta dirección da un paso atrás, el riesgo no desaparece. Se redistribuye.

La autoridad se fragmenta entre funciones y niveles. La rendición de cuentas se difumina. A los mandos intermedios se les pide que preparen opciones, gestionen las consecuencias y mantengan la estabilidad de las operaciones, pero sin el mandato para decidir.

Los comités sustituyen a los propietarios designados, añadiendo proceso pero eliminando responsabilidad. Los asesores aportan análisis, pero nadie está dispuesto a firmar.

La organización sigue funcionando, pero ya nadie es claramente responsable de los resultados.

Aquí es donde muchas juntas directivas malinterpretan la situación. Ven actividad y suponen que hay progreso. En realidad, la ejecución ha perdido su anclaje.

Por qué el tiempo se convierte silenciosamente en la mayor amenaza

La empresa no espera a que la gobernanza se reajuste.

El efectivo sigue filtrándose a través de ineficiencias que nadie controla. Los proveedores y clientes pierden confianza porque las decisiones se estancan. Los bancos, los reguladores y los compradores potenciales trabajan con sus propios calendarios.

Los retrasos se acumulan a través de los fletes de primas, las escaladas de clientes, el desvío del cumplimiento y la presión sobre el capital circulante mucho antes de que se declare una crisis formal.

En esta fase, el peligro no es el colapso inmediato. El peligro es la ejecución no gestionada, en la que el valor se pierde de forma incremental y silenciosa.

Por qué dudan los gestores internos capaces

Cuando la ejecución se ralentiza, los consejos de administración suelen esperar que los gestores internos den un paso al frente y cubran el vacío. En la práctica, muchos dudan, aunque sean competentes y estén comprometidos.

La razón no es la capacidad. Es el desajuste entre autoridad y exposición.

La reestructuración obliga a tomar decisiones que amenazan la identidad, el legado y la seguridad personal. Cerrar un sitio que ha dirigido durante años. Reestructurar un equipo creado por uno mismo. Preparar una venta que puede eliminar su propio papel.

Se pide a los directivos que asuman consecuencias irreversibles sin que se les conceda la autoridad o protección correspondientes.

En este contexto, esperar suele parecer más seguro que actuar con decisión. La resistencia no suele ser ruidosa ni conflictiva. Es pasiva, procedimental y educada. En el momento en que la indecisión se hace visible, la ventana para obtener resultados limpios ya se está cerrando.

Por qué más asesores no resuelven el déficit de liderazgo

Este suele ser el punto en el que las organizaciones añaden más asesores. Más análisis, más escenarios, más cubiertas. El proceso parece activo y controlado, especialmente bajo el escrutinio del consejo.

Pero el asesoramiento no conlleva responsabilidad legal.

En los entornos industriales y regulados, la responsabilidad recae sobre las personas nombradas, las firmas, los documentos presentados y las decisiones de cara a los organismos reguladores. Las diapositivas no firman documentos. Los informes no dan la cara ante empleados, sindicatos, bancos o autoridades medioambientales.

En esta fase, la ejecución no es un problema de consultoría. Es un problema de liderazgo.

Alguien debe cargar con la exposición legal, ser dueño de la secuenciación y enfrentarse a consecuencias incómodas repetidamente, no una sola vez.

Cómo se restablece rápidamente la autoridad de ejecución

Las reestructuraciones sólo vuelven a cobrar impulso cuando se restablece la autoridad de ejecución de forma clara y visible. Esto no requiere revisar la estrategia o rediseñar el plan. Requiere un líder con el mandato, la autoridad y la distancia para llevar a cabo decisiones que otros evitan.

Por eso liderazgo interino resulta eficaz en situaciones de reestructuración tardía. No porque los líderes interinos sean mejores gestores, sino porque son estructuralmente diferentes.

No están protegiendo un futuro dentro de la organización ni gestionando la óptica de su carrera, lo que les permite firmar decisiones que otros evitan, absorber la presión sin cálculo político y ejecutar lo que ya se sabe que es necesario.

Cuando existe esta autoridad, vuelve la velocidad. La secuencia se aclara. Las partes interesadas externas responden de forma diferente porque la responsabilidad vuelve a ser visible.

En muchas situaciones que vemos en CE Interim, la sensibilidad al precio ya se ha reducido mucho en el momento en que nos llaman, porque el retraso se ha convertido en la opción más cara.

La verdadera solución a la falta de liderazgo en la reestructuración

Un déficit de liderazgo en la reestructuración no se soluciona con mejores planes, mensajes más contundentes o talleres de alineación adicionales. Se soluciona restableciendo la autoridad de ejecución en el momento en que la dirección permanente da racionalmente un paso atrás.

Las empresas rara vez fracasan por falta de opciones. Fracasan porque el liderazgo se retira antes de que empiece la ejecución, y nadie sustituye a esa autoridad a tiempo.

Cuando el liderazgo da un paso atrás en silencio, la empresa no se detiene. Decide a través de las consecuencias.

Cuanto antes se reconozca esta realidad, mayor será el control.