1) Situación del cliente (anónima):
Un grupo industrial de tamaño medio, propiedad de capital privado, que opera en Europa Central y Sudoriental, se enfrentaba a urgentes retos de integración y rendimiento tras una importante adquisición. La planta de producción polaca del grupo, un proveedor clave para otras plantas, estaba rindiendo por debajo de lo esperado a pesar de las importantes inversiones recientes. La ausencia de una alta dirección financiera y la creciente presión del propietario de capital privado para que se materializaran las sinergias y se mantuviera la disciplina en la elaboración de informes crearon una necesidad inmediata de una dirección financiera interina con experiencia.
2) El reto:
- Falta de liderazgo financiero senior en el centro, con sólo un recurso junior centrado en la contabilidad.
- Sinergias perdidas e ineficiencias persistentes en finanzas y operaciones
- Objetivos desalineados entre la sede y la dirección local
- Canales de comunicación inexistentes o fragmentados entre el centro, la división y el grupo.
- Débil cadencia de informes y resultados mensuales poco fiables.
- Visibilidad limitada del rendimiento operativo y de los impulsores de los márgenes
- Equipos modernos infrautilizados y bajos márgenes de EBITDA frente a las expectativas
- Complejidad de la integración en curso y próxima reestructuración de las entidades jurídicas
3) Papel interino desempeñado (velocidad y ajuste):
Se envió rápidamente a un Director Financiero interino a la sede polaca, con un mandato de 9 a 12 meses. El ejecutivo interino aportaba una amplia experiencia en integración financiera, reestructuración operativa y gestión transfronteriza de grupos industriales respaldados por capital riesgo. El encaje se garantizó mediante la adecuación de la trayectoria del interino en entornos posteriores a adquisiciones, su capacidad para restablecer la cadencia de la gobernanza y su fluidez en la gestión tanto de equipos locales como de líneas de información internacionales. La función se diseñó para lograr una estabilización inmediata, impulsar la integración y crear una función financiera sostenible.
4) Lo ocurrido durante el mandato:
Primeros 30 días
- Evaluación de las capacidades del equipo financiero existente y clarificación de las líneas jerárquicas.
- Restauración de la disciplina de elaboración de informes mensuales y establecimiento de una cadencia semanal con la sede central.
- Mapeo de los principales procesos operativos y financieros para identificar lagunas e ineficiencias.
- Establecimiento de canales de comunicación regulares entre las finanzas del centro, la división y el grupo.
- Generó confianza con la dirección local y empezó a tutelar al personal financiero subalterno.
Primeros 6 meses
- Impulsó la integración de las finanzas locales en las normas de gobernanza y cumplimiento del grupo.
- Implantación de rutinas de control de costes y análisis de márgenes para hacer frente a los resultados insuficientes.
- Coordinación con operaciones para alinear objetivos y sincronizar métricas de rendimiento.
- Apoyo al proceso de reestructuración de entidades jurídicas, preparando la futura escisión
- Refuerzo de los controles internos y la integridad de los datos, mejorando la transparencia para los propietarios.
Más de 6 meses
- Integración de las mejores prácticas de otros centros del grupo, aprovechando sinergias y economías de escala.
- Desarrollo del equipo financiero local, delegando cada vez más responsabilidad y propiedad.
- Mantenimiento de un ritmo estable de información y toma de decisiones, reduciendo las escaladas a la sede central.
- Apoyo a los programas de eficiencia en curso y seguimiento de la realización de sinergias para la supervisión del capital privado.
Entrega y salida
- Transferencia de conocimientos y procesos a la dirección financiera permanente o promoción del talento interno
- Documentación de todas las nuevas rutinas, controles y marcos de información para la continuidad.
- Reuniones finales de alineación con las partes interesadas del grupo y de la división.
- Salimos con unos parámetros de rendimiento claros y una función financiera sostenible.
5) Acciones emprendidas (enfoque de ejecución):
- Se restablece la cadencia de información y el ritmo de decisión entre el sitio y la sede.
- Introducción de revisiones semanales de los resultados operativos y financieros
- Determinación y cierre de lagunas en los canales de comunicación entre funciones y niveles.
- Aplicación de rutinas de análisis de márgenes y control de costes
- Refuerzo de los controles internos y cumplimiento de las normas del grupo
- Apoyo a la reestructuración de entidades jurídicas y planificación de escisiones
- Tutoría y desarrollo de los miembros más jóvenes del equipo financiero
- Integración de las mejores prácticas de otros centros del grupo para aumentar la eficiencia
- Alineación de los objetivos operativos con las expectativas del grupo
- Establecimiento de reuniones periódicas de dirección con los propietarios de capital privado y las finanzas del grupo.
6) Resultados conseguidos (pruebas mensurables):
- Restablecimiento de la disciplina de información financiera en 60 días, lo que permite cierres mensuales fiables.
- Resolución de las interrupciones de la comunicación, con la celebración periódica de reuniones interfuncionales.
- Identificación y tratamiento de las fugas de márgenes, mejorando la trayectoria de rentabilidad del centro
- Seguimiento de la realización de sinergias y notificación quincenal a los propietarios de capital privado.
- Adaptación de los controles internos y las normas de cumplimiento a los requisitos del grupo
- Aumento de la capacidad del equipo financiero local, reduciendo la dependencia del apoyo externo.
- Proceso de reestructuración de la entidad jurídica iniciado y apoyado sin interrupciones
- Reducción de la escalada a la sede y gestión local de los problemas operativos.
- Se restablece la cadencia en la toma de decisiones, lo que mejora el tiempo de respuesta a los problemas de rendimiento.
- Creación de una función financiera sostenible que garantice la continuidad más allá del mandato provisional
7) Por qué CE Interim:
CE Interim llevó a cabo un despliegue rápido y preciso de un director financiero interino adaptado a las realidades de un entorno transfronterizo de capital riesgo posterior a una adquisición. La antigüedad y la credibilidad operativa del líder interino permitieron la estabilización inmediata y la creación de confianza tanto con las partes interesadas locales como con las del grupo. El gobierno disciplinado y la dirección continua de CE Interim garantizaron la alineación, la reducción del riesgo y un progreso visible a lo largo del mandato de 9-12 meses.
8) Llamada a la acción:
Si necesita un director financiero interino para restablecer el control financiero, la cadencia de los informes y la alineación de las partes interesadas durante una integración crítica o un cambio de rumbo, CE Interim puede proporcionarle el líder adecuado de forma rápida y segura.
CE Interim ofrece líderes interinos ejecutivos probados en 72 horas a través de fronteras, culturas y sectores. Nos especializamos en la gestión interina de alto impacto para empresas de capital privado, family offices y corporaciones globales que se enfrentan a momentos de transición: transformación digital, entrada en el mercado, cambio operativo, integración post-fusión o crisis.
Lo que nos diferencia no es sólo la velocidad o la profundidad de nuestra red, sino cómo dirigimos. Cada encargo está dirigido personalmente por un socio director de CE Interim: antiguos directores generales, directores financieros o directores de operaciones que han estado a su lado de la mesa, dirigiendo organizaciones a través de decisiones de alto riesgo.
Con una reserva mundial de talento y un alcance operativo que abarca Europa, Estados Unidos y Oriente Medio, no cubrimos puestos, sino que generamos confianza, lideramos transiciones y ofrecemos resultados.
Como parte de Valtus Alliance, la mayor alianza mundial de empresas de Executive Interim Management, garantizamos una ejecución internacional sin fisuras a través de más de 25 oficinas y más de 80 socios senior en más de 50 países.
