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El capital circulante no se destruye en un solo acontecimiento.

Se erosiona a través de los desfases temporales. El dinero sale más rápido de lo que vuelve, en múltiples frentes, al mismo tiempo. La crisis de Hormuz está ampliando varias de esas brechas simultáneamente. La mayoría de las evaluaciones financieras que se están llevando a cabo en estos momentos captan una o dos de ellas.

El efecto combinado de todos ellos es lo que convierte un entorno de costes manejable en un problema de liquidez, a menudo antes de que el ciclo de informes trimestrales tenga la oportunidad de señalarlo.

No es sólo un problema de costes. Es un problema de tiempo

El análisis financiero de la interrupción de Hormuz se ha centrado principalmente en el aumento de los costes.

Los precios del petróleo han subido bruscamente, pasando de niveles anteriores a la crisis cercanos a los 70 dólares por barril a más de 100 en múltiples puntos. Los recargos por flete también se han disparado, y los principales transportistas han introducido recargos por riesgo de guerra que oscilan entre 1.500 y 4.000 dólares por contenedor. Las primas de los seguros se han multiplicado varias veces en las semanas posteriores a la perturbación.

Estas presiones sobre los costes son reales y materiales.

Pero también son visibles.

El problema del capital circulante es menos visible porque no aparece como una única partida. Aparece como un cambio en los plazos. Aparece en el calendario de la tesorería, desde el compromiso hasta la devolución, desde el coste hasta la recuperación, y desde la financiación del inventario hasta la venta final.

Ese desplazamiento temporal es el problema más peligroso.

Cinco brechas de conversión de efectivo en marcha al mismo tiempo

El impacto de la crisis de Hormuz en el capital circulante no procede de una sola fuente. Proviene de múltiples desfases temporales que se amplían a la vez.

En primer lugar, el inventario se basa en insumos críticos.

Las empresas están aumentando las existencias de reserva de materiales con riesgo de asignación o de escalada de precios. Esto significa comprometer efectivo antes, a menudo semanas antes de que se realicen los ingresos asociados. En algunos casos, esto representa varias semanas de flujo de caja operativo concentrado en una sola decisión de compra.

En segundo lugar, la aceleración de los costes de flete antes de la llegada de las mercancías.

Los recargos por riesgo de guerra y los costes de desvío se pagan en el momento de la reserva, mientras que la entrega se retrasa por los largos tiempos de tránsito. Las salidas de efectivo aumentan, mientras que el ciclo efectivo-ingresos se alarga.

En tercer lugar, las condiciones de pago a los proveedores se están endureciendo.

Los proveedores, bajo presión, están reduciendo los plazos de crédito o exigiendo el pago por adelantado. Lo que antes era de 60 a 90 días se está acercando en muchos casos a 30 días o menos.

En cuarto lugar, los créditos a clientes se amplían.

Los clientes que gestionan sus propios costes y la presión sobre la liquidez están retrasando los pagos, lo que empuja aún más las entradas de efectivo. Este patrón ya es visible en todos los sectores bajo presión en las recientes evaluaciones del comercio mundial.

En quinto lugar, está aumentando la presión sobre las facilidades de crédito.

Los convenios de capital circulante se establecieron en condiciones operativas diferentes. El aumento de las existencias, los retrasos en los cobros y el incremento de los costes empujan estos ratios hacia el incumplimiento.

Cada una de estas lagunas es manejable por separado. Juntas, crean un problema de liquidez agravado.

Por qué el efecto compuesto es peor de lo que parece

En un entorno de funcionamiento normal, cada una de estas presiones tiene una respuesta estándar.

Los costes de flete más elevados pueden absorberse mediante cuentas por cobrar. Las condiciones más estrictas de los proveedores pueden compensarse con facilidades de descubierto. La acumulación de existencias puede financiarse mediante líneas de capital circulante.

El problema ahora es que los búferes se consumen simultáneamente.

La liquidez que normalmente compensaría una presión ya se está utilizando para absorber otra. El margen de maniobra desaparece antes de lo previsto. El sistema se tensa desde múltiples direcciones a la vez.

El capital circulante no se rompe de golpe. Se erosiona silenciosamente hasta que lo hace.

En este punto, el problema ya no es identificar la presión. Se trata de gestionarla con la suficiente rapidez en todas las funciones.

Por qué el ciclo de informes trimestrales no lo detectará a tiempo

Este tipo de presión sobre el capital circulante se acumula a lo largo de semanas, no de trimestres.

Para cuando aparece en una revisión formal del consejo, las opciones disponibles ya son más limitadas y más caras de lo que habrían sido unas semanas antes.

El riesgo específico para las empresas con pactos vinculados al capital circulante es que la presión aumente dentro del trimestre, no sólo en la fecha de presentación del informe. Esto hace que la conversación con los prestamistas pase de ser proactiva a reactiva.

Los próximos 60 a 90 días son críticos.

Los prestamistas a los que se acude pronto, con una visión clara de la exposición y un plan creíble, son mucho más flexibles. Los prestamistas a los que se acude después de que la presión se haya materializado no lo son.

El momento es tan importante como las propias cifras.

Donde la ejecución se vuelve crítica

La mayoría de las organizaciones ven cómo aumenta la presión. Son menos las que pueden responder a ella a la velocidad necesaria.

Gestionar el capital circulante cuando se interrumpe la cadena de suministro exige una visión integrada. Requiere comprender los factores operativos de la presión de tesorería y traducirlos en decisiones financieras inmediatas.

Esa combinación rara vez se da en una sola función.

Aquí es donde las empresas suelen financiación intermedia y jefes de operaciones. Intervienen en la organización, conectan el panorama operativo y financiero y asumen la responsabilidad de la respuesta en todas las funciones.

En una situación en la que las semanas importan, esa alineación es fundamental.

Reflexión final

La cuestión no es si la presión sobre el capital circulante aumentará en los próximos 60 a 90 días.

Se trata de si ya has actuado antes de que te fuerce la conversación. Porque cuando aparece en tus números, ya has tomado las decisiones que la han provocado.