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El capital riesgo entró en 2026 ya bajo presión. Muchas empresas en cartera se mantenían más allá del horizonte tradicional de cinco a siete años, y la necesidad de devolver capital a los LP no había disminuido.

Entonces, el 28 de febrero de 2026, el Estrecho de Ormuz se cerró efectivamente.

Para los socios operativos, no se trata de un acontecimiento macroeconómico lejano. Es una compresión directa del EBITDA en todas las carteras, que llega exactamente en el momento en que el rendimiento de los márgenes es más importante para la preparación de la salida.

La mayoría de las conversaciones en PE se centran ahora en el posicionamiento financiero, las estrategias de cobertura y los ajustes de la tesis de inversión. Estos debates son necesarios, pero se están produciendo al nivel equivocado.

La cuestión más urgente es la operativa.

¿Qué está ocurriendo realmente en las empresas de la cartera en estos momentos y qué debe cambiar en los próximos treinta a noventa días para proteger el valor antes de que el daño sea estructural?

La exposición es más profunda de lo que la mayoría de las carteras tienen previsto

El primer instinto es identificar qué empresas de la cartera tienen exposición directa al Golfo y centrar la atención en ellas.

Ese instinto es correcto, pero incompleto.

La exposición directa es visible. Incluye a las empresas que se abastecen de energía, productos petroquímicos, aluminio o fertilizantes a través de cadenas de suministro que dependen del Estrecho. Estas empresas ya están en el radar de la mayoría de los socios operativos.

El verdadero riesgo reside en la exposición indirecta.

Las cadenas de suministro son estratificadas. Los materiales del Golfo pasan al procesamiento asiático, luego a bienes intermedios y, por último, a la fabricación europea o norteamericana. Una empresa puede estar a tres pasos de distancia del Estrecho y seguir estando totalmente expuesta a sus perturbaciones.

Aquí es donde la mayoría de las carteras subestiman el riesgo.

Para cuando el impacto se hace visible, ya ha recorrido proveedores, costes y plazos de entrega.

La mayoría de las carteras no están subestimando el acontecimiento. Están subestimando su proximidad al mismo.

Cómo se está comprimiendo el EBITDA en estos momentos

El reto se hace más evidente cuando se observa cómo aumenta la presión dentro de las empresas de cartera.

Tres fuerzas están comprimiendo el EBITDA al mismo tiempo:

1. Inflación del coste de la energía y los insumos

Los precios del petróleo han subido bruscamente, y esa presión está repercutiendo en los costes de los gases industriales, los productos químicos y la electricidad. Para las empresas que hacen un uso intensivo de la energía, se trata de un golpe inmediato a los márgenes que no puede repercutirse rápidamente.

2. Retrasos en los fletes y aumento de los costes

Al suspender los grandes transportistas los tránsitos por Ormuz, los buques se desvían por el Cabo de Buena Esperanza. Los tiempos de tránsito se alargan hasta dos semanas y los costes de flete aumentan en consecuencia. Esto altera los plazos de entrega y aumenta la complejidad operativa.

3. Presión sobre el capital circulante

Hay que reponer existencias, las facturas de transporte son más elevadas y los proveedores están bajo presión. El efectivo se consume en múltiples frentes a la vez. Para las empresas que ya operan con balances magros, esto puede pasar rápidamente de la presión sobre los márgenes al riesgo de liquidez.

Estas fuerzas no actúan de forma independiente. Se combinan.

No se trata de un problema de costes. Es una compresión del rendimiento en todo el sistema.

Dónde suelen tener problemas las empresas de cartera

La mayoría de los equipos directivos están hechos para la estabilidad. Son fuertes a la hora de impulsar la eficiencia, gestionar las relaciones con los proveedores y ejecutar planes predecibles.

Una perturbación multivectorial cambia el entorno por completo.

Las decisiones que hay que tomar ahora son diferentes. Las escaladas de proveedores en tiempo real, la priorización interfuncional, la comunicación con el cliente en condiciones de incertidumbre y la reprevisión dinámica deben producirse simultáneamente.

Aquí es donde aparece la brecha.

El socio operativo no puede estar en todas las empresas de la cartera a la vez. Y la cadencia estándar del consejo es demasiado lenta para una situación que evoluciona semanalmente.

Las empresas de capital riesgo no pierden valor en la interrupción. Lo pierden en el retraso de la respuesta.

Este suele ser el punto en el que los socios operativos se dan cuenta de que el problema no es la visibilidad, sino la capacidad de ejecución dentro de la empresa en cartera. Saber lo que hay que hacer no suele ser el problema. Lo es tener el liderazgo adecuado dentro de la empresa para ejecutar al ritmo necesario.

Lo que los socios operativos deberían hacer ahora

Las empresas que protejan el valor de su cartera no serán las que sigan la situación más de cerca. Serán las que actúen pronto y con decisión.

Las prioridades operativas están claras:

i) Mapa de exposición más allá de los proveedores de primer nivel

Comprenda no sólo el abastecimiento directo, sino también de qué dependen los propios proveedores. La exposición indirecta es de donde vendrán las sorpresas.

ii) Prueba de estrés del EBITDA en múltiples escenarios

Ejecutar los casos de crisis a través de una interrupción breve, una interrupción prolongada y una recuperación lenta. Esto permite identificar las empresas que requieren una intervención inmediata.

iii) Revisar anticipadamente el capital circulante y las posiciones de los pactos

Implique a los prestamistas antes de que aumente la presión. La flexibilidad siempre es más fácil de conseguir antes de un incumplimiento que después.

iv) Evaluar la exposición contractual y el riesgo de fuerza mayor

Comprenda tanto su capacidad para invocar la protección como la de sus clientes para utilizarla en su contra.

v) Evaluar el liderazgo en función de las exigencias del momento

No es una cuestión de talento. Es una cuestión de experiencia bajo presión. Si falta esa capacidad, hay que abordarla directamente.

Ninguna de estas acciones es conceptualmente compleja. Lo que importa es la rapidez con que se ejecutan y quién las impulsa.

En principio, estas medidas son sencillas. El reto es ejecutarlas con rapidez y coherencia en varias empresas de la cartera al mismo tiempo.

A menudo las empresas recurren a expertos cadena de suministro provisional y jefes de operaciones, no para asesorar, sino para dirigir la respuesta directamente dentro de la empresa.

Donde el liderazgo interino se convierte en crítico

Para los socios operativos que gestionan múltiples empresas bajo presión, la limitación rara vez es comprender lo que hay que hacer.

Es tener la capacidad y la experiencia dentro de cada empresa para ejecutar a toda velocidad.

Un líder interino cubre ese vacío. Actúa dentro de la empresa, asume la responsabilidad de la respuesta y reduce el tiempo entre la decisión y la ejecución.

En una situación en la que las semanas importan, esa compresión es a menudo la diferencia entre proteger el valor y explicar las pérdidas.

La implicación de la salida no puede ignorarse

Para los clientes que ya mantienen activos más allá de sus plazos previstos, esta perturbación crea una segunda capa de riesgo.

Los mercados de salida ya estaban restringidos. Una compresión sostenida del EBITDA amplía aún más la diferencia de valoración y retrasa la posibilidad de salida.

Pero lo más importante es lo siguiente.

Los compradores no sólo se fijarán en el rendimiento después de la interrupción. También se fijarán en el rendimiento de la empresa durante la interrupción.

Las empresas que mantengan los márgenes, protejan las relaciones con los clientes y demuestren un control operativo obtendrán múltiplos más elevados.

Los que absorbieron el impacto de forma pasiva no lo harán.

Cuando el EBITDA muestra los daños, las decisiones que los causaron ya forman parte del pasado.

Reflexión final

La crisis de Hormuz no sólo está poniendo a prueba las cadenas de suministro. Está poniendo a prueba la rapidez con que las empresas de cartera pueden pasar de la concienciación a la ejecución.

Para los socios operativos, no se trata de un ejercicio de control. Es un momento de intervención.

Las empresas que actúen pronto protegerán el valor. Las que esperen acabarán explicándolo.

Para muchos socios operativos, este es el punto en el que la pregunta pasa de “qué está pasando” a “quién está dirigiendo realmente la respuesta dentro de la empresa”.”