El liderazgo en situaciones de crisis rara vez se pone a prueba en entornos controlados.
A veces llega en silencio.
A veces llega violentamente.
Y a veces, llega con una llamada telefónica a las seis de la mañana.
En este episodio de Conversaciones en la sala de juntas, Bohuslav Lipovsky habla con Christoph Vavrik, exdirector general de Carlsberg Myanmar, diplomático, ejecutivo corporativo y líder en situaciones de crisis, sobre cómo lidiar con una de las situaciones de liderazgo más extremas que se puedan imaginar: un golpe militar.
No se trata de una discusión hipotética.
Es un relato de primera mano sobre el liderazgo cuando las instituciones se derrumban, los sistemas fallan y hay vidas en juego.
Consulte el podcast completo a continuación.
Cuando el liderazgo en situaciones de crisis se vuelve real de la noche a la mañana
Christoph recuerda claramente ese momento.
A las seis de la mañana, el embajador danés llamó con una frase que lo cambió todo.
“Ha habido un golpe de Estado en Myanmar”.”
La suposición, compartida por diplomáticos y líderes empresariales apenas unas horas antes, era que no se produciría un golpe de Estado. El ejército ya ostentaba el poder, la influencia económica y el control político. Desde una perspectiva empresarial racional, una toma del poder no tenía sentido.
Esa suposición resultó ser peligrosamente errónea.
Una de las primeras lecciones sobre liderazgo en situaciones de crisis, explica Christoph, es Nunca proyectes tu propia lógica en actores que no siguen las mismas reglas..
En Myanmar, el golpe de Estado no tuvo que ver con la economía ni con la estabilidad. Tuvo que ver con el poder. El poder por el poder. Todo lo demás pasó a ser irrelevante.
Por qué el liderazgo en situaciones de crisis no se puede planificar por completo
Muchas juntas directivas se hacen la misma pregunta después de sucesos como este.
¿Se podría haber evitado?
¿Podría la empresa haberse preparado mejor?
La respuesta de Christoph es clara.
No se puede estar preparado para todas las crisis.
No se puede preparar una respuesta para terremotos, golpes de estado, tsunamis, pandemias o colapsos políticos.
Lo que puedes preparar es capacidad de liderazgo.
El liderazgo en situaciones de crisis no se basa tanto en planes de contingencia detallados como en el gente en su lugar cuando surge lo inesperado. Cuando los sistemas fallan, el carácter de liderazgo se convierte en la última línea de defensa.
El liderazgo en tiempos de crisis separa el grano de la paja.
Uno de los momentos más impactantes que Christoph comparte es la rapidez con la que el comportamiento de los líderes divergi.
Algunos líderes, competentes y respetados en condiciones normales, simplemente no pudieron hacer frente a la situación. Algunos sufrieron crisis emocionales.
Algunos decidieron abandonar el país.
Otros, a veces de forma inesperada, demostraron una resistencia notable.
El liderazgo en situaciones de crisis revela el carácter bajo presión. Pone de manifiesto quién es capaz de actuar ante el miedo, la ambigüedad y la responsabilidad por la vida de los demás, y quién no.
Esto no es un juicio, subraya Christoph. No todo el mundo está preparado para condiciones extremas. Pero las organizaciones deben reconocer esta realidad antes de una crisis, no durante ella.
Las prioridades de liderazgo cambian instantáneamente en una crisis.
Uno de los mayores errores que cometen los líderes es intentar seguir con la actividad habitual.
Christoph describe lo rápido que hubo que abandonar todo lo demás.
- Se detuvieron los planes estratégicos.
- Las previsiones financieras dejaron de tener relevancia.
- Se congelaron los lanzamientos de productos.
- Los ciclos de presentación de informes desaparecieron.
El liderazgo en tiempos de crisis requiere un reinicio brutal.
Las únicas prioridades que importaban eran:
- La seguridad de los empleados y sus familias
- La protección de los activos críticos
Todo lo demás pasó a ser secundario.
Muchos líderes subestiman el tiempo que lleva realizar este cambio mental. Incluso en situaciones extremas, algunos ejecutivos necesitaron entre 24 y 48 horas para aceptar por completo que las viejas reglas ya no se aplicaban.
Cómo gestionar un negocio cuando los sistemas fallan
Tras el golpe de Estado, el sistema bancario de Myanmar se paralizó casi de la noche a la mañana.
No se admiten transferencias.
No hay cajeros automáticos.
No se aceptan pagos internacionales.
El país volvió a una economía basada exclusivamente en el dinero en efectivo.
Como fabricante de cerveza, Carlsberg Myanmar se vio obligada a rediseñar todo su modelo operativo en cuestión de semanas. Había que recaudar el efectivo en un país que se extiende a lo largo de miles de kilómetros, protegerlo, transportarlo, almacenarlo y redistribuirlo entre los empleados y proveedores.
Christoph describe la compra de cajas fuertes de gran tamaño, el rediseño de los suelos de las oficinas para soportar su peso y la creación de una red logística de efectivo a nivel nacional prácticamente desde cero.
Esto es liderazgo en situaciones de crisis a nivel operativo. No se trata de presentaciones estratégicas, sino de ejecución bajo restricciones extremas.
Comunicación Cuando falla la comunicación
El liderazgo en situaciones de crisis depende de la comunicación, pero las crisis suelen destruir primero la infraestructura de comunicación.
Se cortó el acceso a Internet.
Las aplicaciones de mensajería dejaron de funcionar.
Las redes móviles fallaron.
Christoph y su equipo tuvieron que crear rápidamente un sistema redundante. Los teléfonos satelitales, las líneas fijas, las herramientas de mensajería alternativas y los mensajeros en motocicleta se convirtieron en su salvavidas.
Hay una idea fundamental que destaca.
Los sistemas de comunicación redundantes son una de las pocas medidas de crisis que se pueden preparar con antelación.
Los líderes que dependen de un único canal fracasarán cuando este desaparezca.
El liderazgo en situaciones de crisis no siempre es democrático.
Una parte importante de la conversación explora las diferencias culturales en el liderazgo en situaciones de crisis.
En muchos contextos asiáticos, los equipos esperan un liderazgo decisivo y jerárquico durante las emergencias. El debate es limitado. Lo más importante es la claridad y la autoridad.
En Europa, el liderazgo en tiempos de crisis suele implicar más debate y búsqueda de consenso, incluso bajo presión.
Ninguno de los dos enfoques es universalmente correcto o incorrecto. Un liderazgo eficaz en situaciones de crisis se adapta a las expectativas culturales, al tiempo que mantiene la rapidez y la claridad.
Christoph destaca un punto clave.
Intentar imponer estilos de liderazgo autoritarios en culturas que se resisten a ellos tendrá un efecto contraproducente.
Por qué los líderes interinos son importantes en el liderazgo en situaciones de crisis
En varios momentos, Christoph destaca situaciones en las que los equipos internos carecían de capacidades específicas para gestionar crisis.
Seguridad.
Planificación de evacuación.
Transporte de efectivo.
Estas no eran competencias disponibles dentro de una empresa cervecera.
En esos casos, se contrató rápidamente a líderes interinos con experiencia para que aportaran sus conocimientos, marcos de trabajo y apoyo en la ejecución. El liderazgo en situaciones de crisis no tiene que ver con el orgullo ni con el control. Se trata de contar con la capacidad adecuada en el momento adecuado.
Las características de un verdadero líder en tiempos de crisis
Cuando se le pregunta qué define a un líder fuerte en tiempos de crisis, Christoph es inequívoco.
La experiencia funcional es importante, pero no es decisiva.
El liderazgo en situaciones de crisis depende de:
- Resistencia probada bajo presión
- La capacidad de operar con información incompleta.
- La capacidad de ganarse la confianza de inmediato.
- El valor para tomar decisiones impopulares
- Control emocional bajo estrés extremo
El conocimiento del sector se puede aprender.
El carácter no puede.
Confianza, ego y liderazgo bajo presión
La confianza es la moneda de cambio del liderazgo en tiempos de crisis.
Provisional o CEO en crisis Debe ganarse la confianza de ambas partes simultáneamente, el equipo sobre el terreno y las partes interesadas por encima de ellos, ya sea la sede central de la empresa o los propietarios de capital privado.
El ego, a menudo criticado, desempeña un papel matizado. Los líderes fuertes en situaciones de crisis suelen tener egos fuertes. El peligro no es el ego en sí mismo, sino el ego que impide escuchar, aprender y colaborar.
Los mejores líderes en situaciones de crisis equilibran la confianza con la humildad.
La realidad del cisne negro en el liderazgo en tiempos de crisis
Christoph concluye con una advertencia que muchos consejos de administración prefieren no escuchar.
El tamaño no garantiza la seguridad.
Las grandes empresas fracasan.
Las marcas fuertes se derrumban.
El liderazgo en situaciones de crisis no se trata de si se producirá, sino de cuándo.
Las organizaciones contratan seguros contra incendios y accidentes. Deberían invertir la misma seriedad en la preparación del liderazgo, los ejercicios de simulación y el acceso a líderes interinos con experiencia antes de que se produzca una crisis.
Porque cuando eso ocurra, no habrá tiempo para aprender.
