Cierre de plantas Michelin: ¿Estrategia o fracaso de liderazgo?

Cuando el comunicado de prensa de Michelin aterrizó en noviembre de 2024, parecía un movimiento controlado en un plan industrial a largo plazo: dos fábricas francesas - Cholet y Vannes - cerrará a principios de 2026, lo que afectará a 1.254 empleados.

Apenas un año antes, la empresa ya había anunciado el fin de la producción en tres plantas alemanas: Karlsruhe, Tréveris y parte de Homburg. Todo ello en nombre de la "competitividad" y en un contexto de creciente presión por parte de los gobiernos. importación de neumáticos baratos.

Pero fuera de la sala de prensa, el ambiente era cualquier cosa menos estratégico. En Francia, los trabajadores se retiraron. En Alemania, los líderes regionales exigieron respuestas. Y en un segundo plano, los proveedores y los clientes empezaron a prepararse para un verdadero trastorno.

No se trataba sólo de neumáticos. Era una prueba de liderazgo - en la ejecución, no sólo en la intención.

Escena 1: La sala de prensa

Michelin hizo un anuncio estructurado y sobrio. La empresa esbozó su plan para reajustar la producción y trasladar volúmenes a Vitoria (España), Épinal (Francia), Cuneo (Italia) y Olsztyn (Polonia). Su objetivo era reducir costes y ya había dotado una provisión de 425 millones de euros.

Lo que se dijo:

• Las importaciones asiáticas subcotizaban los precios.
• Los lugares de cierre ya no eran competitivos.
• Michelin necesitaba consolidar su capacidad.

Lo que no se dijo:

• Por qué se había erosionado la competitividad en primer lugar.
• Si los equipos locales tenían las herramientas o el mandato para adaptarse.
• Cómo se protegería la continuidad de los clientes.

Escena 2: El paseo en línea

Al pisar el suelo de una fábrica europea de neumáticos fuera de uso, la imagen se ve rápidamente. Se ven las señales:

• La combinación de productos no ha cambiado con el mercado.
• Las inversiones en automatización se retrasaron y luego se redujeron.
• El mantenimiento es reactivo. Las piezas se piden tarde y se absorben los tiempos de inactividad.
• Los trabajadores con experiencia gestionan tres funciones. Los registros de formación no se han actualizado en un año.
• La chatarra aumenta. Los cambios tardan demasiado. Y nadie puede explicar el margen de la producción de la semana pasada.

No son anomalías. Son las señales acumulativas de que la ejecución se está quedando atrás.

Escena 3: El mapa de transferencia

Sobre el papel, parece sencillo: trasladar la producción a centros más fuertes y eficientes. Pero en la realidad, las transferencias multinacionales son un campo de minas.

Los productos semiacabados no fluyen igual. Hay que renegociar las vías de transporte. Las existencias de reserva se colapsan ante pequeños errores de previsión. Los clientes que antes eran atendidos en tres días ahora esperan seis.

Y en la semana doce, alguien pregunta por fin: ¿cuál es nuestra nueva OTIF?

Aquí es donde empresas como CE Interino intervenir - dirigir ejecución de transferencias transfronterizas desde dentro. Una vez que el plan legal termina y las operaciones empiezan a tambalearse, los líderes interinos intervienen con un control práctico para estabilizar los envíos, salvaguardar la calidad y recuperar la confianza de los clientes.

Escena 4: Reunión informativa del comité de empresa

Por cada centro de producción que se cierra, hay un ayuntamiento donde golpea la realidad. Los trabajadores quieren claridad. Los comités de empresa quieren negociación. La dirección necesita credibilidad.

En lugares como Cholet o Karlsruhe, estas reuniones no son nuevas. Pero ahora hay más en juego. Un buen plan puede fracasar si el paquete social es vago o la historia de la redistribución no es real.

La ejecución aquí no es sólo RRHH. Es liderazgo bajo presión. Y marca la pauta de cómo se recordará la marca cuando se cierren las puertas.

Escena 5: La conversación con la cuenta clave

Mientras las cámaras se centran en la pérdida de puestos de trabajo, los principales clientes mantienen una conversación diferente.

Los niveles de servicio están bajando. Los créditos aumentan. El representante está rotando. Y a las diapositivas de QBR les falta la mitad de la lógica del margen.

Este es el campo de batalla oculto donde se gana o se pierde la confianza. Responsables comerciales interinos para afianzar las relaciones con las cuentas, restablecer la confianza y garantizar que las transiciones no desencadenen una rotación silenciosa.

Estrategia frente a liderazgo: ¿Qué determinó realmente el resultado?

Sí, Europa es cara. Sí, las importaciones han reconfigurado el mercado. Y sí, sobre el papel, la decisión de consolidar tenía sentido.

Pero en Homburg, la mezcla no cambió. En Tréveris, la ola de automatización nunca llegó. En Cholet, la producción de alto valor seguía realizándose en líneas anticuadas, y todo el mundo sabía que esas líneas tenían problemas.

En cierres no son sólo un reflejo de las presiones globales - Son el reflejo de decisiones que podrían haber llegado antes, haber sido más valientes o haber golpeado el suelo con más fuerza.

Contrafactuales que importan

¿Y si Homburg se había pasado a los neumáticos premium para camiones cinco años antes?

¿Y si Tréveris había recibido la misma ola de automatización que Cuneo en 2019?

¿Y si Cholet había pilotado líneas celulares de modelo mixto cuando el volumen cayó en 2022?

No se trata de escenarios fantásticos. Los líderes vieron decisiones factibles pero no las tomaron, o no las impulsaron a tiempo.

Entonces, ¿estrategia o liderazgo?

Es ambas cosas. La estrategia explica el "por qué". El liderazgo explica el "cuándo", el "cómo de bien" y el "a qué coste".

Las mejores estrategias de huella siguen exigiendo una ejecución valiente, temprana y sobre el terreno. Sin ella, las decisiones se toman tarde, cuando ya se está perdiendo valor.

Nota para la próxima Junta Directiva

Si estás revisando sitios, mirando curvas energéticas o cuestionando la escala, haz una pausa y pregunta:

• ¿Estamos midiendo realmente la deriva de la productividad?
• ¿Sabemos qué relaciones con los clientes se tambalearán primero?
• ¿Hemos esperado demasiado al líder perfecto de la transformación?

La ejecución es donde se desarrolla la historia.

Cuando aparecen lagunas de liderazgo -ya sea en la producción, los traslados o la comunicación- empresas como CE Interino incorporan operadores experimentados que no necesitan tiempo de adaptación. Se hacen cargo rápidamente, reparan lo que aún tiene valor y evitan que su plan se convierta en una estadística.

Porque en algún momento, toda estrategia de huella se convierte en una prueba de ejecución.