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La reducción de costes se presenta a menudo como prueba de que el liderazgo actúa.

Se reducen los presupuestos. Se fijan objetivos de personal. Los proyectos se detienen. Los consultores elaboran cuadros de ahorro. A los consejos de administración se les muestran cifras que parecen decisivas.

Y, sin embargo, en muchas empresas que fracasan, nada mejora fundamentalmente.

Los márgenes siguen siendo débiles. Vuelve la presión sobre la tesorería. La moral se deteriora aún más. Seis o nueve meses más tarde, se anuncia otro programa de costes. Esta vez más fuerte. Más urgente. Menos creíble.

No se trata de un fallo de la técnica.
Es un fallo de oportunidad e intención de liderazgo.

Cuando reducir costes deja de ser una estrategia

En las empresas sanas, la disciplina de costes es continua y selectiva. Apoya un modelo empresarial claro y refuerza las decisiones estratégicas.

En las empresas que fracasan, la reducción de costes se convierte en algo totalmente distinto.

Se convierte en un ritual.

La organización sabe que la empresa está bajo presión, pero la dirección aún no ha aceptado lo que esa presión significa realmente. En lugar de tomar decisiones estructurales, los líderes buscan la única palanca que les parece factible sin ser definitiva.

La reducción de costes se ajusta perfectamente a esa necesidad.

Crea la apariencia de control sin forzar una decisión sobre el futuro de la empresa.

Por qué los programas de costes repetidos indican problemas más profundos

Cuando se anuncia repetidamente un recorte de costes, suele significar que tres cosas ya son ciertas.

Primero, el modelo de negocio principal ya no es estructuralmente rentable.
Los costes no son la causa del problema. Son donde se manifiestan los síntomas.

Segundo, la credibilidad del liderazgo ha empezado a erosionarse.
Los empleados ya no creen que el ahorro vaya a “arreglar las cosas”, pero acatan porque no ven que se les ofrezca otra alternativa.

Tercero, se aplazan las decisiones difíciles.
La venta de una unidad de negocio, la salida de un mercado, el cierre de un centro o el cambio de liderazgo conllevan un peso político y emocional. Reducir costes parece más seguro que elegir una dirección que no tiene marcha atrás.

Con el tiempo, esta pauta se refuerza a sí misma. Cada ronda de recortes hace que la siguiente decisión sea más difícil, no más fácil.

La función psicológica de la reducción de costes

Esto rara vez se reconoce abiertamente, pero importa.

El recorte de costes desempeña una importante función psicológica en las organizaciones que fracasan. Permite a los líderes sentirse responsables sin sentirse expuestos.

Anunciar el ahorro comunica acción.
Evitar las decisiones estructurales preserva la opcionalidad.
Repartir el dolor parece más justo que elegir ganadores y perdedores.

El problema es que los mercados no recompensan el equilibrio emocional. Recompensan la claridad.

Los proveedores, clientes, bancos y empleados clave no ven los programas de costes repetidos como disciplina. Los ven como vacilación.

Lo que el recorte de costes destruye silenciosamente

Los efectos más perjudiciales del recorte ritual de costes no siempre son visibles en la cuenta de resultados.

Con el tiempo, erosiona cuatro activos críticos.

I) La calidad de la ejecución disminuye.

Los procesos se vuelven frágiles. Los atajos se multiplican. La responsabilidad se debilita porque los equipos ya no entienden qué es lo más importante.

II) El talento se va de forma selectiva.

Los de alto rendimiento salen primero. Saben leer las señales. No esperan a la tercera o cuarta congelación “temporal” de los costes.

III) La confianza se derrumba.

Cuando los dirigentes prometen que “esta ronda será suficiente”, y nunca lo es, la credibilidad se pierde definitivamente.

IV) Las opciones estratégicas se reducen.

Compradores, socios y prestamistas ven la inestabilidad mucho antes de que los líderes la admitan. Cuando por fin se toman decisiones, es bajo presión.

En ese momento, la reducción de costes no ha preservado el valor. Lo ha consumido.

Por qué la reducción de costes no restablece el control

El control no se consigue reduciendo el gasto.
Proviene de alinear las decisiones con la realidad.

En las empresas que fracasan, la reducción de costes suele utilizarse para evitar nombrar verdades incómodas, como:

• Este negocio no puede ganar en su escala actual
• Esta unidad ya no se ajusta a la estrategia del grupo
• Esta estructura de liderazgo no puede ejecutar lo que se necesita
• Esta posición de mercado ya no es defendible

Mientras no se digan estas verdades, ningún ahorro estabilizará la situación.

La reducción de costes sin dirección es movimiento, no progreso.

La diferencia entre disciplina y retraso

Hay una distinción importante que muchas organizaciones pasan por alto.

Disciplina de costes apoya una estrategia.
Rituales de reducción de costes sustituye a uno.

La disciplina agudiza la concentración.
El ritual propaga el dolor.

La disciplina refuerza la autoridad.
El ritual expone la indecisión.

Una vez que la reducción de costes se convierte en la principal respuesta a los malos resultados, la dirección ya ha perdido el control de la narrativa.

Cuándo el recorte de costes debe desencadenar una conversación diferente

Los programas de costes repetidos no deberían desencadenar otro objetivo de ahorro. Deberían suscitar una pregunta totalmente distinta:

¿Qué decisión estamos evitando al hacer esto de nuevo?

En muchos casos, esa pregunta conduce a discusiones sobre reestructuración, desinversión, cambio de liderazgo o salidas gestionadas. No son conversaciones fáciles, y precisamente por eso se recurre al recorte de gastos para posponerlas.

Pero el aplazamiento tiene su propio coste.

El liderazgo interino entra en escena

Las organizaciones suelen reconocer este patrón antes de estar preparadas para actuar en consecuencia.

Las juntas ven repetición. Los ejecutivos sienten presión. A los líderes internos les cuesta pasar del análisis a la ejecución porque las decisiones necesarias definirían el fin de algo.

Este suele ser el momento en que liderazgo interino se vuelve relevante.

No para diseñar otro programa de costes.
Pero para llevar la autoridad allí donde el liderazgo interno vacila, y para ejecutar decisiones que las acciones simbólicas ya no pueden sustituir.

El papel no es salvar la cara. Es restaurar el control.

La verdadera pregunta que la reducción de costes no puede responder

La reducción de costes responde a la pregunta:
“¿Cómo reducimos el gasto?”

Las empresas que fracasan deben responder a una diferente:
“¿Qué debemos decidir ahora para dejar de ir a la deriva después?”

Hasta que no se afronte directamente esta cuestión, la reducción de costes seguirá siendo lo que tan a menudo es en las organizaciones en dificultades.

Un ritual vacío que parece acción, pero que acelera silenciosamente el declive.