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En toda empresa en dificultades llega un momento en que se rompe la lógica de la continuidad. Las operaciones pueden seguir funcionando. Puede que se siga atendiendo a los clientes. Las pérdidas pueden incluso parecer “manejables”. Pero la realidad subyacente ha cambiado. Seguir como antes ya no es viable.

Es entonces cuando los consejos suelen reducir la conversación a dos opciones: reestructurar o vender.

Parece una elección estratégica. En la práctica, es una carrera contrarreloj.

El momento que la mayoría de las juntas reconocen demasiado tarde

Los consejos de administración rara vez se retrasan porque no entiendan el problema. Se retrasan porque ambas opciones son dolorosas.

La reestructuración exige una ejecución visible, cierres, decisiones sobre la plantilla y exposición personal. A menudo, vender parece cristalizar un fracaso, sobre todo cuando las valoraciones ya no reflejan años de inversión o esfuerzo. Así que la organización hace una pausa, a la espera de más información, un mejor momento o un cambio en las condiciones.

Durante esa pausa, ocurre algo importante.

La opcionalidad se reduce.

El consumo de efectivo continúa. La paciencia de las partes interesadas se erosiona. La confianza interna se debilita. Lo que parece cautela se convierte en destrucción de valor.

Cuando la reestructuración parece correcta pero fracasa en la práctica

A menudo se considera que la reestructuración es la opción responsable. Es una señal de confianza en la empresa y de voluntad de actuar. Pero en las situaciones de última hora, la reestructuración tiene un modo de fracaso oculto.

A medida que aumenta la exposición, cambia el comportamiento de los líderes. Las decisiones se vuelven personales. Los cierres, los despidos, las ventas de activos y las acciones reguladoras tienen un peso legal, reputacional y emocional. La autoridad se diluye justo cuando la ejecución necesita acelerarse.

Las juntas ven un patrón familiar:

• se aprueban los planes
• se acuerdan los objetivos
• se contratan asesores

Sin embargo, la ejecución vacila.

Las acciones se retrasan, se suavizan o se delegan. La empresa sigue funcionando, pero la reestructuración nunca pica del todo. El valor no se destruye en el momento en que se aprueba la reestructuración. Se destruye en los meses siguientes de ejecución parcial y cautelosa.

Por qué vender tarde es casi siempre peor que vender pronto

A menudo se pospone la venta porque los directivos temen bloquear las pérdidas. Irónicamente, el retraso suele empeorar el resultado.

Los compradores no sólo evalúan los datos financieros. Evalúan la estabilidad del liderazgo, la disciplina de ejecución y el impulso. Una empresa que ha ido a la deriva, se ha reestructurado a medias o ha quemado efectivo es señal de riesgo.

Con el tiempo:

• se erosiona la confianza de los compradores
• los descuentos aumentan
• se endurecen las condiciones del acuerdo
• el interés desaparece

Lo que podría haber sido una salida controlada se convierte en un proceso angustioso. La venta no fracasa porque sea la opción equivocada. Fracasa porque se persigue demasiado tarde, cuando la credibilidad ya se ha erosionado.

Las verdaderas Juntas de Elección subestiman

El error crítico es tratar esto como una elección binaria entre reestructurar o vender.

Ambas opciones pueden preservar el valor.
Ambos pueden destruirlo.

La variable real es control de la ejecución bajo presión de tiempo.

Una vez que una empresa no puede continuar como está, el tiempo se convierte en el insumo más caro. El retraso perjudica a ambas vías simultáneamente. La reestructuración pierde eficacia. La venta pierde atractivo.

Por eso, intentar “mantener ambas opciones abiertas” durante demasiado tiempo suele ser la postura más peligrosa de todas.

Por qué el término medio es tan arriesgado

Los consejos de administración suelen creer que pueden explorar la reestructuración y la venta en paralelo sin consecuencias. En realidad, el compromiso a medias debilita a ambas.

La reestructuración requiere autoridad visible, ritmo y disciplina.
Vender requiere claridad, estabilidad y credibilidad.

Ir a la deriva entre ambas crea confusión:

• los empleados perciben la incertidumbre
• los clientes dudan
• los compradores esperan
• los reguladores examinan

La organización pierde coherencia justo cuando más la necesita.

Cuando el liderazgo en la ejecución cambia los resultados

En situaciones tardías, la ejecución exige alguien estructuralmente posicionado para llevar la exposición. Los líderes permanentes pueden dudar por motivos racionales. Los responsables internos suelen tener conflictos o estar sobrecargados.

Aquí es donde liderazgo interino se vuelve crítica, no para decidir entre reestructurar o vender, sino para ejecutar el camino elegido con rapidez y autoridad.

Los líderes interinos no protegen un futuro dentro de la organización. Pueden tomar decisiones irreversibles, secuenciar acciones y enfrentarse a las consecuencias día tras día.

En muchas situaciones que vemos en CE Interim, el valor se preserva no tomando una decisión diferente, sino ejecutando la decisión elegida antes y con más decisión de lo que la organización podría por sí sola.

La incómoda verdad a la que deben enfrentarse las juntas directivas

Cuando una empresa no puede continuar como está, el tiempo no compra claridad. Destruye valor.

Una reestructuración retrasada no es una reestructuración más segura.
Una venta retrasada no es una venta mejor.

Los consejos que conservan más valor no son los que más tiempo debaten, sino los que recuperan el control rápidamente y ejecutan con disciplina, ya sea reestructurando con decisión o vendiendo mientras queda credibilidad.

La elección importa.
Pero cómo y cuándo se ejecuta importa mucho más.