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Hay un punto en el que una empresa deja de ser viable, no sólo en su forma actual, sino en cualquier escenario futuro realista. Las pérdidas persisten, la tesorería aprieta y la confianza de las partes interesadas desaparece silenciosamente. La cuestión deja de ser cómo arreglar la empresa.

Se convierte en cómo salir de ella con el menor daño.

Para la mayoría de los propietarios y consejos de administración, la elección se reduce a dos caminos: vender la empresa o cerrarla. Esa elección suele enmarcarse emocionalmente. Vender significa preservar el valor. El cierre se percibe como un fracaso. En realidad, ambos son caminos de ejecución, y ambos pueden destruir valor si se manejan demasiado tarde o sin control.

Por qué vender sigue pareciendo la “mejor” opción

Vender es atractivo porque mantiene la esperanza. Incluso una valoración baja puede parecer preferible a cerrar por completo. Es reconfortante creer que otra persona puede ver valor donde tú ya no lo ves.

En la práctica, las ventas en las últimas fases rara vez se desarrollan como se esperaba.

Los compradores no sólo evalúan los activos o los ingresos. Buscan signos de control. Estabilidad de liderazgo. Disciplina en la ejecución. Una empresa que quema efectivo, vacila en las decisiones o va visiblemente a la deriva envía una señal clara: riesgo.

A medida que aumenta la exposición, los procesos de venta se degradan:

• los plazos se alargan
• los grupos de compradores se reducen
• términos más estrictos
• el vendedor pierde influencia

Lo que empezó como una salida estratégica se convierte poco a poco en un proceso angustioso.

Cuando la venta discreta se convierte en liquidación

Uno de los momentos más peligrosos es cuando un consejo sigue persiguiendo una venta cuando la credibilidad ya se ha erosionado. La empresa sigue funcionando. El efectivo sigue quemándose. La dirección pasa meses alimentando salas de datos para compradores que nunca se comprometen del todo.

Mientras tanto:

• los empleados sienten incertidumbre y empiezan a marcharse
• los clientes dudan
• los proveedores se protegen
• los reguladores se impacientan

Para cuando el acuerdo se materializa, si es que lo hace, queda poco que negociar. Lo que pretendía evitar el cierre se convierte en una forma más lenta y caótica del mismo.

Por qué el cierre no se entiende y a menudo se retrasa demasiado

El cierre suele considerarse el último recurso, algo que hay que evitar a toda costa. Este planteamiento es engañoso.

Un cierre ordenado no es la ausencia de liderazgo. Es una de las formas más exigentes de liderazgo. Requiere planificación, secuenciación y una autoridad visible para gestionar con responsabilidad a los empleados, los reguladores, las obligaciones medioambientales y las contrapartes.

Cuando el cierre se retrasa, rara vez se hace más fácil. Se vuelve incontrolable.

La exposición legal crece. Los conocimientos desaparecen. El daño a la reputación se agrava. Lo que podría haber sido un cierre disciplinado se convierte en un colapso reactivo.

El cierre anticipado, mientras queda efectivo y credibilidad, suele preservar más valor, dignidad y control que un intento prolongado de venta.

La verdadera decisión a la que se enfrentan la mayoría de los consejos de administración

El error es tratar esto como una elección entre optimismo y pesimismo.

La venta no es esperanzadora por defecto.
Cerrar no es fracasar por definición.

La verdadera cuestión es el control.

¿Qué opción puede seguir ejecutándose deliberadamente en lugar de derivar hacia el desorden? ¿Qué camino permite al liderazgo gestionar las consecuencias en lugar de reaccionar ante ellas?

Tanto la venta como el cierre requieren una ejecución decisiva. La demora debilita ambas.

Señales de que ya puede llegar tarde

Las juntas suelen subestimar la rapidez con la que desaparecen las opciones. Las señales de alarma suelen aparecer en silencio:

• los compradores piden prórrogas repetidamente
• creciente dependencia de los asesores sin que se tomen decisiones
• aumento de la rotación de personal
• los proveedores endurecen las condiciones
• creciente atención normativa

Cuando estas señales están presentes, el riesgo ya no es elegir la salida equivocada. Es perder la capacidad de ejecutar cualquier salida limpiamente.

Por qué el liderazgo en la ejecución importa al final

Salidas tardías exponen al liderazgo de un modo que no lo hacen las decisiones de la fase inicial. Los ejecutivos permanentes pueden dudar por motivos racionales. Los directivos internos suelen estar emocionalmente apegados o personalmente expuestos. La toma de decisiones se ralentiza precisamente cuando la velocidad es más importante.

Aquí es donde liderazgo interino se convierte en fundamental, no para decidir si vender o cerrar, sino para ejecutar con autoridad y disciplina el camino que se elija.

Los líderes interinos no protegen un futuro dentro de la organización. Pueden tomar decisiones irreversibles, secuenciar acciones y enfrentarse a las consecuencias día tras día.

En muchas situaciones que vemos en CE Interim, el valor se preserva no encontrando una opción mejor, sino ejecutando la opción inevitable antes y con más decisión de lo que la organización podría por sí sola.

Tomar la decisión antes de que la tomen por usted

Si una empresa no puede continuar como está, el tiempo deja de ser neutral. Cada mes de retraso reduce el control.

Vender demasiado tarde rara vez preserva el valor.
Cerrar demasiado tarde rara vez preserva la dignidad.

El resultado más perjudicial es dejar que los acontecimientos decidan por ti.

Elegir entre vender y cerrar es difícil. Evitar la elección es peor. Actuar mientras aún se dispone de autoridad, recursos y credibilidad es lo que separa una salida controlada de un colapso incontrolado.

Esta es la guía práctica que la mayoría de los consejos desearían haber seguido antes.