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Las crisis de tesorería en la industria rara vez empiezan con una cuenta bancaria vacía.
Empiezan en silencio, con pequeños desajustes entre lo que ven las distintas partes de la empresa. Cuando todos están de acuerdo en que hay un problema, las opciones ya se están reduciendo.
Comprender esas señales de alerta temprana es lo que separa a las empresas que contienen los daños de las que no lo hacen.
El problema central: cada uno ve algo diferente
En un momento dado, durante las primeras fases de una crisis de tesorería, esto es lo que suele ocurrir:
- El Consejo ve un EBITDA estable y una cartera de pedidos aceptable, no hay motivo inmediato de alarma
- La planta se enfrenta a problemas de plazos, costes crecientes y existencias cada vez mayores.
- Tesoro revisa la previsión de tesorería por tercera semana consecutiva
- Prestamistas han pasado discretamente de los controles rutinarios a las solicitudes de información
Ninguno de estos grupos está equivocado. Sólo ven diferentes partes de la misma imagen. Y mientras esa imagen siga fragmentada, el problema crecerá.
Lo que ve el Consejo: Los números cuadran
Los consejos de administración suelen hacer un seguimiento del EBITDA, la evolución de los ingresos, la cartera de pedidos y el margen de maniobra de los pactos. En las primeras fases de una crisis de liquidez, estas cifras suelen parecer aceptables.
Los ingresos se mantienen. Los márgenes están bajo cierta presión, pero nada alarmante. Sobre el papel sigue existiendo margen de maniobra.
El punto ciego: El EBITDA es una medida contable. El efectivo es una realidad temporal. Una empresa puede tener un EBITDA positivo y seguir consumiendo efectivo si el capital circulante está creciendo silenciosamente, las cuentas por cobrar se extienden de 45 a 58 días, la rotación de inventario se ralentiza de 8x a 6x. Estos cambios no siempre aparecen claramente en los informes estándar de los consejos de administración.
El salpicadero se ve bien. El sistema operativo debajo de ella no lo hace.
Lo que experimenta la planta: Fricción
La planta suele ser la primera en sentir el problema, a menudo meses antes de que aparezca en los informes financieros.
Esté atento a estas señales tempranas:
- Cada vez es más difícil cumplir los calendarios de producción
- Más pedidos urgentes y transporte urgente para satisfacer a los clientes
- Los equipos acumulan existencias para amortiguar la incertidumbre
- El mantenimiento se retrasa para proteger los costes a corto plazo
- Aumentan los problemas de rendimiento
Cualquiera de ellos por sí solo no es más que un quebradero de cabeza operativo. Pero cuando aparecen juntos, están haciendo algo específico al balance, absorbiendo efectivo antes incluso de que caigan los ingresos.
La planta está viviendo el problema. La sala de juntas aún no se ha enterado.
Lo que ve el Tesoro: Una previsión que no deja de cambiar
El Tesoro suele ser la primera función en percibir que algo estructural está cambiando, aunque todavía no pueda señalar exactamente qué.
Las señales aparecen así:
- La previsión de tesorería a 13 semanas debe revisarse a mitad de semana, no sólo semanalmente
- La variación de las previsiones aumenta, lo que antes era +/-$2M ahora es +/-$6M
- Los clientes que antes pagaban en 45 días ahora tardan 52
- Los pagos a proveedores deben gestionarse activamente para preservar las relaciones
- El uso del revólver empieza a moverse de forma reactiva
Nada de esto parece todavía una crisis. Parece una serie de explicaciones puntuales.
Pero cuando el tesorero pasa más tiempo explicando las desviaciones que gestionando según un plan, ésa es la señal. El esfuerzo necesario para mantener las cosas en su sitio es en sí mismo una señal de alarma. Sólo que rara vez se informa de ello.
Lo que deducen los prestamistas: Reconocimiento de patrones
Los prestamistas no esperan a que se incumpla un pacto para formarse una opinión. Están leyendo patrones, y normalmente los leen en docenas de prestatarios a la vez, lo que les da un ojo más agudo para la trayectoria.
Lo que están viendo antes de que ocurra nada formal:
- ¿Está aumentando la frecuencia de las solicitudes de información?
- ¿Coincide la narrativa de la dirección con lo que muestran las cifras?
- ¿El capital circulante como porcentaje de los ingresos tiende en la dirección equivocada?
- ¿El EBITDA real es sistemáticamente inferior a las previsiones, aunque sea ligeramente?
En las estructuras de préstamos basados en activos, los prestamistas pueden endurecer discretamente las tasas de anticipo de las cuentas por cobrar o el inventario a medida que se desvían las métricas de calidad, reduciendo el crédito disponible sin una conversación formal. En las estructuras de flujo de caja, vigilan los ratios de apalancamiento y cobertura en busca de orientación, no sólo de incumplimientos de los umbrales.
Una vez que su confianza en el control financiero de la dirección empieza a flaquear, su postura negociadora se endurece. Primero en voz baja, luego formalmente.
A estas alturas, el problema no es la solvencia. Es la reducción de la flexibilidad, y la reducción de la flexibilidad se agrava rápidamente.
Cuando todo converge a la vez
El momento más peligroso no es el primer pacto incumplido. Es cuando las cuatro perspectivas, consejo, planta, tesorería y prestamistas, se alinean de repente en torno a la misma mala noticia tras meses de discrepancia silenciosa.
¿Por qué ocurre esto? Porque las señales de alerta temprana se racionalizan:
- ¿Acumulación de existencias? “Los clientes nos pidieron que acumuláramos existencias”.”
- ¿Presión sobre los márgenes? “Costes de los insumos, temporales”.”
- ¿Revisiones de las previsiones? “Estamos siendo conservadores”.”
- ¿La conversión de efectivo está bajando? Nadie lo controla lo suficiente.
Los equipos directivos suelen centrarse en los beneficios, no en la liquidez. Los consejos de administración prefieren una historia de estabilización a una explicación de volatilidad. Así que la brecha entre lo que realmente ocurre y lo que se comunica permanece abierta más tiempo del que debería.
Cuando por fin se cierra, se cierra rápido. Para las empresas que cotizan en bolsa, eso puede significar el territorio del Formulario 8-K, modificaciones crediticias, revelaciones de liquidez material, cambios de liderazgo, en cuestión de semanas. Lo que era un asunto interno se convierte en externo.
Qué hacer al respecto
La ventana para actuar no es cuando los prestamistas escalan. Es antes, cuando las señales anteriores son visibles pero aún no se han conectado formalmente.
Las tres cosas que más importan en esa fase:
1. Integrar las vistas.
La fricción en la planta, la varianza de la tesorería y los informes al consejo deben considerarse conjuntamente, no en silos separados. La crisis está en la brecha que los separa.
2. Centrarse en la liquidez, no sólo en los beneficios.
El EBITDA se gestiona. Se vigila la conversión de efectivo. Ese cambio de énfasis puede hacer aflorar la imagen real semanas antes.
3. Establecer una autoridad financiera clara.
Cuando la responsabilidad de la liquidez está repartida entre distintas funciones o no está clara, las señales de alarma no son propiedad de nadie. Alguien debe responsabilizarse de la situación en su conjunto. En situaciones en las que el ancho de banda interno no da más de sí o el equipo existente está demasiado cerca del problema, algunos consejos de administración contratan a un experto en liquidez. director financiero interino o líder financiero a corto plazo.
No como estrategia de sustitución, sino para obtener una visión independiente de los números, restablecer la disciplina en las previsiones y estabilizar las relaciones con los prestamistas mientras la empresa supera la presión. Es una opción práctica que merece la pena conocer antes de que la situación obligue a tomar una decisión.
Las crisis de tesorería en la industria manufacturera son acumulativas. Cada semana de visibilidad desajustada es una semana de reducción de opciones.
Las empresas que contienen el daño no son necesariamente las que vieron el problema primero. Son las que conectaron lo que veían y actuaron antes de que las cuatro perspectivas convergieran en una crisis. A veces se necesita un nuevo liderazgo. A veces basta con tomar la decisión correcta con suficiente antelación.
