Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.
A digitális átalakítások ritkán vallanak drámai kudarcot.
A legtöbbjük nem ütközik össze. Nem váltanak ki azonnali válságot. Ehelyett sodródnak. A rendszerek üzembe helyeződnek, a műszerfalak ésszerűnek tűnnek, és a projektcsapatok folyamatosan beszámolnak az előrehaladásról. Kívülről úgy tűnik, hogy minden rendben van.
A szervezeten belül azonban valami nem stimmel.
A döntések nem válnak könnyebbé.
A műveletek nem lesznek gyorsabbak.
A pénzügyi teljesítmény nem javul a beruházással összhangban.
Amikor a vezetők csendben elismerik, hogy az átalakítás kudarcot vallott, a probléma már nem digitális. Hanem szervezeti.
Az igazi kérdés az, hogy mit tegyünk ezután, mielőtt a következmények mindenki más számára is láthatóvá válnak.
Miért buknak meg a digitális átalakítások az egyébként hozzáértő vállalatoknál?
Mire egy átalakítás kudarcnak minősül, általában már nem a technológia a probléma.
A platformok megvalósításra kerültek.
A tanácsadók teljesítettek.
A csapatokat kiképezték.
A teljesítmény azonban nem változott érdemben.
Nem a végrehajtás, hanem a tulajdonlás az első, ami megszakad. A felelősség szétterjed a bizottságok, programok és kormányzati rétegek. Mindenki részt vesz, de senki sem felelős teljes mértékben az eredményekért.
Ez az a pont, ahol sok vállalat hibázik. Erre úgy reagálnak, hogy még több struktúrát, még több KPI-t és még több jelentést tesznek hozzá. A valóságban ennek az ellenkezőjére van szükség.
Amikor a KPI-k már nem fedik fel a valóságot
A küzdelmes átalakulások során a KPI-k lassan elveszítik céljukat.
Inkább a tevékenységet kezdik mérni, mint a hatást. Az elfogadás a termelékenység helyébe lép. A mérföldkövek helyettesítik a teljesítményt. A jelentések magyarázzák a teljesítményt ahelyett, hogy megkérdőjeleznék azt.
Idővel a kellemetlen jelek eltűnnek. Az előrejelzéseket egyre nehezebb összeegyeztetni. Az árrések világos működési magyarázat nélkül csökkennek. A kivételek megszaporodnak.
A vezetés érzékeli a problémát, de nem tud egyetlen olyan mérőszámra mutatni, amely határozott fellépést indokolna. Ilyenkor kezdődik a tétovázás.
Nem azért, mert a vezetők nem tudnak róla, hanem azért, mert a rendszer már nem támogatja az őszinte döntéshozatalt.
Miért tétovázik a vezetés, ha a kudarc egyértelmű
Ebben a szakaszban a legtöbb vezetői csapat nincs összezavarodva. Hanem ellentmondásosak.
A kudarc elismerése nehéz kérdéseket vet fel:
- Kié az eredmény most?
- Ki hagyta jóvá az eredeti feltételezéseket?
- Kinek van felhatalmazása az irányváltoztatásra?
Ahelyett, hogy szembenéznének ezekkel a kérdésekkel, a szervezetek gyakran várakozásra kényszerülnek. A “optimalizálás” ami van, remélve, hogy a javulás látható visszaállítás nélkül is bekövetkezik.
Ez a várakozás nem semleges. Minden további negyedév növeli az elsüllyedt költségeket, a belső szkepticizmust és a végrehajtási fáradtságot. Minél tovább tart, annál nehezebb lesz visszaszerezni az irányítást.
Mi működik valójában, ha egy átalakulás már nem sikerült
Nincs univerzális helyreállítási menetrend. De azok a szervezetek, amelyek egy sikertelen átalakulás után stabilizálódnak, hajlamosak arra, hogy korán megtegyenek néhány döntő lépést.
Először is, az elszámoltathatóság egyszerűsödik. Egyetlen vezető kap egyértelmű hatáskört az eredmények, nem pedig a koordináció terén. A bizottságok visszalépnek. A döntések nem tárgyalásos úton születnek.
Másodszor, a mérőszámok visszaállnak. Azokat a KPI-ket, amelyek már nem vezetnek valódi döntésekhez, szüneteltetjük vagy eltávolítjuk. A jelentéstétel kevésbé kényelmessé, de hasznosabbá válik. A realitás visszakerül a vitába.
Harmadszor, a sikert operatív és pénzügyi szempontból újraértelmezik. A készpénzhatás, a ciklusidő, a kockázatcsökkentés és a döntések gyorsasága az elvont átalakítási célok helyébe lép.
Ezek a lépések kellemetlenek, de gyorsan helyreállítják a hitelességet.
Ahol a vezetői szakadék láthatóvá válik
Ez az a pillanat, amikor sok szervezet strukturális korlátokba ütközik.
Az állandó vezetők célja a folytonosság fenntartása. A tulajdonosi kör visszaállítása, a mérőszámok felfüggesztése és az irány megfordítása személyes és politikai kitettséget eredményez. Még a hozzáértő vezetők is habozhatnak, mivel ismerik a határozott fellépés következményeit.
Ezért van az, hogy egyes vállalatok ilyenkor ideiglenes vezetői pozíciót töltenek be. Nem az átalakulás megmentésére, és nem a stratégia újratervezésére, hanem olyan döntések végrehajtására, amelyeket a belső vezetés nem tud konfliktusmentesen átvenni.
Az olyan cégek, mint a CE Interim jellemzően akkor kerülnek bevonásra, amikor a tétovázás költségessé vált, és a végrehajtás inkább egyértelmű tekintélyt, mint konszenzust igényel.
Egy utolsó gondolat
Ha a digitális átalakulás kudarcot vallott, nem az a veszély, hogy a technológia nem teljesített.
A veszélyt az jelenti, hogy továbbra is olyan struktúrákat és mérőszámokat használunk, amelyek már nem tükrözik a valóságot.
A következő lépés nem igényel optimizmust.
Világosságot igényel.
A tisztánlátás pedig ezen a ponton vezetői döntés.
