Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

A pénzforgalmi előrejelzéseket gyakran technikai eszközként kezelik.
Valójában ezek az igazság korai előrejelző rendszerei.

Amikor egy vállalkozás stresszhelyzetbe kerül, az első dolog, ami nem működik, nem a modell. Hanem a rossz hírek áramlása ebbe a modellbe. Mire egy készpénz-előrejelzés “meghiúsul”, a szervezet általában már hetek vagy hónapok óta figyelmen kívül hagyja, késlelteti vagy tompítja a valóságot.

A pénzügyi vezetők számára ez a különbségtétel fontos. Ha ugyanis az előrejelzések a matematika miatt nem sikerülnek, akkor a matematikát kell kijavítani.
Ha a magatartás, a kultúra és az irányítás miatt kudarcot vallanak, a megoldás egészen más.

A kellemetlen igazság a készpénz előrejelzéséről válsághelyzetben

A legtöbb pénzügyi csapat képes technikailag megalapozott előrejelzést készíteni.
A probléma nem a szakértelemmel van. Hanem információintegritás nyomás alatt.

Stabil időszakokban a kis torzulások nem számítanak. Egy késedelmes fizetés, egy elmaradt szállítás vagy egy költségtúllépés elnyelhető. Válságban ugyanezek a torzulások gyorsan súlyosbodnak.

A készpénz-előrejelzés először is azért nem sikerül, mert:

• A negatív információk későn érkeznek
• A feltételezéseket nem kérdőjelezik meg elég agresszíven.
• Az optimizmust jobban díjazzák, mint a pontosságot
• A döntések gyorsabban születnek, mint az előrejelzések frissítése.

Az előrejelzés nem omlik össze hirtelen. Csendesen erodálódik, amíg használhatatlanná nem válik.

Miért terjednek lassan a rossz hírek a szervezeteken belül

A rossz hírek figyelmen kívül hagyása ritkán szándékos. Ez strukturális.

A kétértelműség megöli az eszkalációt

A korai figyelmeztető jelzések gyakran nem egyértelműek. Az ügyfél késedelme lehet, hogy csak átmeneti. Egy beszállítói probléma talán már a jövő héten megoldódik. A csapatok addig hezitálnak az eszkalációval, amíg nem bizonyosodnak meg róla.

Mire a bizonyosság megérkezik, a készpénz már mozog.

Az ösztönzők a stabilitást részesítik előnyben az igazsággal szemben

A menedzsereket nem jutalmazzák a volatilitásért. Őket az “irányításért” jutalmazzák. Ez nyomást gyakorol a számok elsimítására, a problémák felismerésének késleltetésére, vagy a negatív fejlemények időzítési kérdésként való átfogalmazására.

Az előrejelzés tárgyalássá válik, nem pedig tükörré.

Hierarchiák lassítják a valóságot

A rossz hírek lassan haladnak felfelé, különösen akkor, ha a szervezet stressz alatt áll. Minden réteg kissé megszűri az üzenetet, és megpróbál hasznos, konstruktív vagy megnyugtató lenni.

Mire a pénzügyi igazgatóhoz eljut, a sürgősség már felhígul.

A hagyományos előrejelzési ciklusok hamis kényelme

A normál működéshez havi és negyedéves előrejelzési ritmusok készülnek.
Nem túlélési helyzetekre tervezték őket.

Készpénzhiányos környezetben:

• A kötelezettségvállalások naponta változnak
• A vásárlói magatartás hétről hétre változik
• A szállítói feltételek figyelmeztetés nélkül szigorodnak
• A likviditási nyomás nem lineárisan gyorsul

Egy havonta egyszer frissülő előrejelzés elméletileg pontos, a gyakorlatban azonban irreleváns lehet.

Ezért van az, hogy valódi válságok esetén a pénzügyi vezetők felhagynak a hosszú távú eleganciával, és a rövid ciklusú készpénz-ellenőrzés. A jól ismert 13 hetes pénzforgalmi előrejelzés egyetlen okból létezik: a valóság gyorsabban mozog, mint a beszámoló.

Amikor az előrejelzések már nem vezető indikátorok

Egy egészséges készpénz-előrejelzésnek meg kell mondania, hogy mi fog történni, mielőtt az megtörténik.

A stresszes szervezetekben az előrejelzések:

• Történelmi összefoglalók
• Korábbi döntések indoklása
• Az érdekelt felek megnyugtatására szolgáló eszközök

Ekkor az előrejelzés már nem védi a vállalkozást. A narratívákat védi.

Ez az a pillanat, amikor a pénzügyi vezetők gyakran felismerik, hogy a probléma nem az előrejelzés módszertanával, hanem a az igazság kormányzása.

Öt minta, amikor a készpénz-előrejelzések először nem sikerülnek

Az átszervezések, átalakítások és nehéz helyzetek során ugyanazok a minták ismétlődnek.

1. A készpénzfelvételi feltételezések elmaradnak a valóságtól

A beszedésekről azt feltételezik, hogy “egy kicsit késnek”, amíg egyáltalán nem érkeznek. A vitás ügyek, az ügyfelek szorongása vagy a csendes elvándorlás túl lassan kerül a felszínre.

2. A készpénzes kötelezettségvállalások alulbecsültek

Az operatív csapatok akkor is folytatják a kiadásokat az “üzlet védelme” érdekében, amikor a döntéseket támogató pénzügyi kapacitás már elfogyott.

3. Az előrejelzés tulajdonjoga nem egyértelmű

A pénzügyek készítik az előrejelzést, de nem ellenőrzik az inputokat. Az értékesítés, az üzemeltetés és a beszerzés befolyásolja a készpénzes eredményeket anélkül, hogy az előrejelzés pontosságáért felelősséget vállalna.

4. A rossz híreket enyhítik a külső közönség számára.

A bankok, igazgatóságok és részvényesek először optimista forgatókönyveket kapnak. Mire a nehezebb beszélgetésekre sor kerül, a lehetőségek már szűkebbek.

5. Az idő ellenséggé válik

A döntési ciklusok továbbra is lassúak, miközben a készpénz a tegnapi sebességgel ég. Minden egyes hét késedelem szabadságfokokat veszít el.

Miért tűnik először racionálisnak a rossz hírek figyelmen kívül hagyása

Fontos, hogy ezt világosan kimondjuk:
A rossz hírek figyelmen kívül hagyása gyakran ésszerűnek tűnik abban a pillanatban.

• A vezetők el akarják kerülni a túlreagálást
• A csapatok meg akarják őrizni a morált
• A pénzügyi vezetők jobb adatokat akarnak, mielőtt eszkalálódna a helyzet
• A vezérigazgatók lehetőségeket akarnak, nem ultimátumokat

A probléma az, hogy a készpénz nem vár a bizonyosságra.

Mire a szervezet belátja, hogy a helyzet valós, az ellenőrzött cselekvés lehetősége már le is zárulhat.

Mit csinálnak másképp az erős pénzügyi vezetők nyomás alatt?

A tapasztalt válságban lévő pénzügyi vezetők nem próbálják tökéletesíteni az előrejelzéseket.
A következőkre összpontosítanak gyorsaság, felelősségvállalás és eszkalációs fegyelem.

Ez azt jelenti:

• Az előrejelzési ciklusok agresszív lerövidítése
• A rossz hírek operatív inputként, nem pedig kudarcként való kezelése
• A feltételezések megkérdőjelezése naponta, nem havonta
• A döntési jogok és a készpénzhatás összehangolása
• A készpénz láthatóságának vezetői kérdéssé, nem pedig pénzügyi feladattá tétele

A legfontosabb, hogy újradefiniálják a sikert. A pontosság kevésbé számít, mint korai figyelmeztetés.

Amikor a szervezetek nem tudnak elég gyorsan önkorrekciót végezni

Sok valós helyzetben a kihívást nem a tudás, hanem a kapacitás jelenti.

A belső pénzügyi vezetők gyakran túlterheltek, politikailag korlátozottak, vagy a változásokat lassító, örökölt struktúrákba ágyazottak. Ezért van az, hogy akut helyzetekben az igazgatótanácsok vagy a részvényesek olykor bevonnak ideiglenes pénzügyi igazgatók vagy szerkezetátalakítási vezetők egyetlen megbízatással: a készpénzigazság és az ellenőrzés gyors helyreállítása.

Az olyan cégek, mint a CE Interim, amelyek tapasztalt ideiglenes pénzügyi vezetőket és CRO-kat küldenek nagy nyomás alatt álló környezetbe, jellemzően akkor hívják őket, amikor a szervezetnek azonnali semlegességre, gyorsabb döntéshozatalra és a valósággal való szembenézés belső súrlódások nélküli tekintélyére van szüksége.

Ez nem a pénzügyi csapatok helyettesítéséről szól. Hanem arról, hogy a készpénzzel kapcsolatos kötelezettségvállalás szabályainak átállítása amikor az idő már nem az Ön oldalán áll.

Az igazi tanulság: az előrejelzések kudarcot vallanak, amikor az igazság kudarcot vall.

A pénzforgalmi előrejelzések nem azért nem sikerülnek, mert a táblázatkezelők hibásak.
Azért buknak el, mert a szervezetek nem mondják meg maguknak elég gyorsan az igazságot.

A pénzügyi vezetők számára nem ez a legfontosabb kérdés:

“Pontos az előrejelzésem?”

Ez az:

“Milyen gyorsan jutnak be a rossz hírek az előrejelzésembe, és milyen biztonsággal tudják az emberek átadni azokat?”

Válság esetén ez a kérdés dönti el, hogy a készpénz kezelhető kockázat marad-e, vagy egzisztenciális fenyegetéssé válik.

Végső gondolat

Amikor az előrejelzések először kudarcot vallanak, nem ők a válság okozói.
Ezek annak a jelei, hogy a szervezet már elkezdte figyelmen kívül hagyni a valóságot.

Azok a pénzügyi vezetők, akik ezt korán megértik, időt nyernek maguknak.
Azok, akik nem, gyakran akkor fedezik fel az igazságot, amikor a lehetőségek már elszálltak.