A válságkezelési képességeket ritkán tesztelik ellenőrzött körülmények között.
Néha csendesen érkezik.
Néha hevesen érkezik.
És néha egy reggel hat órakor érkező telefonhívással érkezik.
Ebben az epizódban a Boardroom Talks, Bohuslav Lipovsky beszélget Christoph Vavrik, a Carlsberg Myanmar korábbi ügyvezető igazgatója, diplomata, vállalati vezető és válságkezelő szakember, arról, hogyan lehet átvészelni az egyik legszélsőségesebb vezetői helyzetet, amit el lehet képzelni: egy katonai puccsot.
Ez nem egy hipotetikus vita.
Ez egy első kézből származó beszámoló a vezetésről, amikor intézmények összeomlanak, rendszerek meghibásodnak és életek forognak kockán.
Nézze meg az alábbi teljes podcastot
Amikor a válságkezelés egyik napról a másikra valósággá válik
Christoph tisztán emlékszik arra a pillanatra.
Reggel hat órakor a dán nagykövet felhívott, és egy mondattal mindent megváltoztatott.
“Puccs történt Mianmarban.”
A diplomáciai és üzleti vezetők még néhány órával korábban egyaránt azt feltételezték, hogy puccs nem fog bekövetkezni. A katonaság máris birtokolta a hatalmat, a gazdasági befolyást és a politikai irányítást. Racionális üzleti szempontból egy hatalomátvételnek nem volt értelme.
Ez a feltételezés veszélyesen tévesnek bizonyult.
Christoph szerint a válságkezelés egyik első tanulsága az, hogy soha ne vetítsd ki a saját logikádat olyan szereplőkre, akik nem ugyanazok a szabályok szerint játszanak.
Mianmarban a puccs nem a gazdaságról vagy a stabilitásról szólt. Hanem a hatalomról. A hatalom a hatalom kedvéért. Minden más irrelevánssá vált.
Miért nem lehet a válságkezelést teljes mértékben megtervezni?
Sok igazgatóság felteszi ugyanezt a kérdést ilyen események után.
Meg lehetett volna ezt előzni?
A vállalat jobban felkészülhetett volna?
Christoph válasza egyértelmű.
Nem lehet minden válságra felkészülni.
Nem lehet előre megírni a válaszokat földrengésekre, puccsokra, szökőárra, világjárványokra vagy politikai összeomlásokra.
Amit előkészíthetsz: vezetői képesség.
A válságkezelés nem annyira a részletes vészhelyzeti tervekről szól, hanem inkább a emberek ha váratlan helyzet áll elő. Amikor a rendszerek összeomlanak, a vezetői karakter lesz az utolsó védelmi vonal.
A válságkezelés szétválasztja a búzát a pelyvától
Christoph egyik legmeglepőbb élménye az volt, hogy a válság bekövetkezte után milyen gyorsan megváltozott a vezetői magatartás.
Néhány vezető, akik normális körülmények között kompetensnek és tiszteletnek örvendtek, egyszerűen nem tudtak megbirkózni a helyzettel. Néhányan érzelmileg összeomlottak.
Néhányan úgy döntöttek, hogy elhagyják az országot.
Mások, néha váratlanul, rendkívüli ellenálló képességről tettek tanúbizonyságot.
A válságkezelés során kiderül, ki képes nyomás alatt is jól teljesíteni. Kiderül, ki tud félelemmel, bizonytalansággal és mások életéért való felelősséggel működni, és ki nem.
Ez nem ítélet, hangsúlyozza Christoph. Nem mindenki alkalmas extrém körülmények között való munkavégzésre. De a szervezeteknek ezt a valóságot válság előtt kell felismerniük, nem pedig válság közben.
A vezetői prioritások válsághelyzetben azonnal megváltoznak
Az egyik legnagyobb hiba, amit a vezetők elkövetnek, az, hogy megpróbálják a szokásos módon folytatni az üzletet.
Christoph leírja, milyen gyorsan kellett mindent feladni.
- A stratégiai tervek leálltak
- A pénzügyi előrejelzések irrelevánssá váltak
- A termékbevezetéseket felfüggesztették.
- A jelentési ciklusok eltűntek
A válságkezeléshez drasztikus újraindításra van szükség.
Az egyetlen fontos prioritások a következők voltak:
- A munkavállalók és családtagjaik biztonsága
- A kritikus eszközök védelme
Minden más másodlagossá vált.
Sok vezető alábecsüli, hogy mennyi időbe telik ez a mentális átállás. Még szélsőséges helyzetekben is egyes vezetőknek 24-48 órára volt szükségük ahhoz, hogy teljes mértékben elfogadják, hogy a régi szabályok már nem érvényesek.
Vállalkozás működtetése a rendszerek összeomlása esetén
A puccs után Mianmar bankrendszere szinte egyik napról a másikra leállt.
Nincs átutalás.
Nincsenek ATM-ek.
Nem fogadunk nemzetközi fizetéseket.
Az ország visszatért a kizárólag készpénzes gazdasághoz.
Sörgyártóként a Carlsberg Myanmar kénytelen volt néhány hét alatt teljesen átalakítani működési modelljét. Az ország több ezer kilométeres területén kellett begyűjteni a készpénzt, azt biztonságba helyezni, szállítani, tárolni, majd az alkalmazottak és beszállítók között újra elosztani.
Christoph leírja, hogyan vásárolt hatalmas széfeket, áttervezte az irodák padlóját, hogy azok elbírják a súlyukat, és szinte a semmiből hozott létre egy országos készpénzlogisztikai hálózatot.
Ez a válságkezelés operatív szinten. Nem stratégiai tervek, hanem végrehajtás szélsőséges körülmények között.
Kommunikáció, amikor a kommunikáció meghiúsul
A válságkezelés a kommunikációtól függ, azonban a válságok gyakran először a kommunikációs infrastruktúrát teszik tönkre.
Az internet-hozzáférés megszakadt.
Az üzenetküldő alkalmazások nem működnek.
A mobilhálózatok nem működtek.
Christoph és csapata gyorsan ki kellett építenie a redundanciát. Műholdas telefonok, vezetékes telefonok, alternatív üzenetküldő eszközök és motoros futárok lettek a mentőövek.
Egy kritikus felismerés kiemelkedik.
A redundáns kommunikációs rendszerek azon kevés válságintézkedések közé tartoznak, amelyek előre előkészíthetők.
Azok a vezetők, akik egyetlen csatornára támaszkodnak, kudarcot vallanak, ha az eltűnik.
A válságkezelés nem mindig demokratikus
A beszélgetés egy fontos része a válságkezelés terén meglévő kulturális különbségeket vizsgálja.
Sok ázsiai kontextusban a csapatok vészhelyzetekben határozott, felülről lefelé irányuló vezetést várnak el. A vita korlátozott. A legfontosabb a világosság és a tekintély.
Európában a válságkezelés gyakran több vitát és konszenzusépítést igényel, még nyomás alatt is.
Egyik megközelítés sem általánosan helyes vagy helytelen. A hatékony válságkezelés alkalmazkodik a kulturális elvárásokhoz, miközben megőrzi a gyorsaságot és az egyértelműséget.
Christoph egy fontos pontot hangsúlyoz.
Az autoriter vezetési stílusok ráerőltetése olyan kultúrákban, amelyek ellenállnak azoknak, visszaüthet.
Miért fontosak az ideiglenes vezetők a válságkezelésben?
Christoph több alkalommal is kiemeli azokat a helyzeteket, amikor a belső csapatok nem rendelkeztek a válságkezeléshez szükséges speciális képességekkel.
Biztonság.
Evakuálási terv.
Pénzszállítás.
Ezek nem voltak olyan kompetenciák, amelyek egy sörgyárban rendelkezésre álltak.
Ilyen esetekben tapasztalt ideiglenes vezetők kerültek gyorsan bevonásra, hogy szakértelmükkel, keretrendszereikkel és végrehajtási támogatásukkal segítsék a folyamatot. A válságkezelés nem a büszkeségről vagy az irányításról szól. Arról szól, hogy a megfelelő pillanatban a megfelelő képességeket állítsuk rendelkezésre.
A valódi válságvezető jellemzői
Arra a kérdésre, hogy mi jellemzi az erős válságkezelő vezetőt, Christoph egyértelműen válaszol.
A funkcionális tapasztalat fontos, de nem döntő.
A válságkezelés a következőktől függ:
- Bizonyított rugalmasság nyomás alatt
- A hiányos információk alapján való működés képessége
- A bizalom azonnali elnyerésének képessége
- A népszerűtlen döntések meghozatalához szükséges bátorság
- Érzelmi kontroll extrém stresszhelyzetben
Az ágazati ismeretek elsajátíthatók.
A karakter nem képes rá.
Bizalom, ego és vezetés tűz alatt
A bizalom a válságkezelés legfontosabb eszköze.
Ideiglenes vagy válság vezérigazgató egyszerre két oldal bizalmát kell elnyernie: a helyszínen dolgozó csapatét és a felettük álló érdekelt felekét, legyenek azok a vállalat központja vagy magántőke-tulajdonosok.
Az ego, amelyet gyakran kritizálnak, árnyalt szerepet játszik. Az erős válságvezetők általában erős egóval rendelkeznek. A veszély nem az ego önmagában rejlik, hanem abban, hogy megakadályozza a hallgatást, a tanulást és az együttműködést.
A legjobb válságkezelők a magabiztosságot és az alázatot egyensúlyban tartják.
A válságkezelés fekete hattyú-valósága
Christoph egy figyelmeztetéssel zárja beszédét, amelyet sok igazgatóság nem szívesen hall.
A méret nem jelent biztonságot.
A nagyvállalatok csődbe mennek.
Az erős márkák összeomlanak.
A válságkezelés nem az a kérdés, hogy lesz-e, hanem hogy mikor.
A szervezetek tűz- és balesetbiztosítást kötnek. Ugyanezt a komolyságot kellene tanúsítaniuk a vezetői felkészültség, a forgatókönyv-gyakorlatok és a tapasztalt ideiglenes vezetőkhöz való hozzáférés terén is, még mielőtt bekövetkezne a válság.
Mert amikor ez bekövetkezik, nem lesz idő tanulni.
