Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

A vezérigazgatói vészkijárat ritkán érkezik megfelelő pillanatban. Nyomás alatt történik, gyakran váratlanul, és szinte mindig akkor, amikor a szervezet már kiszolgáltatott helyzetben van. Egészségügyi problémák, kiégés, konfliktus az igazgatótanáccsal, szabályozási nyomás vagy kényszerű eltávolítás egyik napról a másikra elviheti a vezérigazgatót.

Ami ezután következik, az nem felvételi probléma. Ez egy stabilizációs probléma.

Azok az igazgatótanácsok, amelyek a vészhelyzeti vezérigazgató-utódlást keresési gyakorlatként kezelik, értékes időt veszítenek, és gyakran nagyobb kárt okoznak, mint maga a kilépés. Az első cél nem a következő vezérigazgató megtalálása. Hanem annak megakadályozása, hogy a vezetői vákuum destabilizálja a vállalatot.

Az első napok többet számítanak, mint azt a legtöbb igazgatótanács felfogja.

1. lépés: Azonnal fagyassza be a vezetői narratívát

Abban a pillanatban, hogy egy vezérigazgató távozik, egy narratív rés nyílik meg. Ha az igazgatótanács nem tölti ki gyorsan, akkor majd mások fogják. Az alkalmazottak találgatnak, az ügyfelek aggódnak, a bankok kérdéseket tesznek fel, a piac pedig elkezdi levonni a saját következtetéseit.

Ez nem a pörgésről szól. Hanem a tisztánlátásról.

Az igazgatótanácsnak egységes, fegyelmezett üzenetet kell megfogalmaznia, amely elmagyarázza, hogy mi történt, mi nem változott, és ki a felelős most. A kétértelműséget gyengeségként értelmezik. A hallgatást konfliktusként értelmezik.

Az első 24-48 órában a cél egyszerű: megakadályozni, hogy a spekuláció legyen a történet. Ha egy narratíva egyszer külsőleg megkeményedik, nehéz lesz visszafordítani, függetlenül attól, hogy mi történik belsőleg.

2. lépés: Biztosítsa a végrehajtási jogkört, ne csak a címet.

Az egyik leggyakoribb hiba, amit a vezetőségek elkövetnek, hogy összekeverik az ideiglenes címet a valódi hatalommal. Egy “megbízott vezérigazgató” kinevezése egyértelmű megbízatás nélkül gyakran az irányítás illúzióját kelti, miközben a végrehajtás megbénul.

A stabilizációhoz olyan személyre van szükség, aki képes dönteni, aláírni és habozás nélkül képviselni a vállalatot. Ennek a tekintélynek egyértelműnek, láthatónak és a szervezet és az érdekelt felek által elfogadottnak kell lennie.

Ha a hatásköröket bizottságok között osztják meg, a vezetők között osztják meg, vagy “felülvizsgálat alatt” tartják, a döntéshozatal éppen akkor lassul le, amikor a sebesség a legfontosabb. Vészhelyzetekben a tisztázatlan hatáskör még károsabb, mint a tökéletlen hatáskör.

Az igazgatótanács feladata ebben a szakaszban nem az irányítás optimalizálása. Hanem a döntéshozatali képesség helyreállítása.

3. lépés: Védje meg a működési magot a vezetés átszervezése előtt.

A vezérigazgató távozása után nagy a kísértés, hogy átrendezzék a szerepeket, belső jelölteket emeljenek ki, vagy szervezeti lépésekkel jelezzék a változást. Ez gyakran visszafelé sül el.

Először az operációs magot kell védeni. Ez azt jelenti, hogy három dolgot kell stabilizálni, mielőtt a vezetői struktúrához nyúlnánk: a készpénzt, az ügyfeleket és a kritikus csapatokat.

A beszállítóknak és az ügyfeleknek biztosítékra van szükségük a kötelezettségvállalások teljesítésére. A pénzügyi érdekelteknek bizalomra van szükségük, hogy az ellenőrzések érintetlenek maradnak. A kulcsfontosságú vezetőknek tudniuk kell, hogy a végrehajtási elvárások nem változtak.

Ha a működési magot hagyják sodródni, miközben a vezetői kérdésekről vitatkoznak, az értékerózió csendben felgyorsul. Mire az utódlási döntések meghozatalára sor kerül, a vállalat gyakran a szükségesnél gyengébb helyzetben van.

4. lépés: A stabilizáció és az utódlási döntések szétválasztása

A sürgősségi utódlás sűríti az időt és növeli az érzelmi nyomást. Az igazgatótanácsok kénytelenek gyorsan lépni az állandó kinevezések ügyében, hogy “megmutassák az irányítást”. Ez az egyik legdrágább hiba, amit elkövetnek.

A stabilizáció és a szukcesszió különböző problémák, és ezeket egymás után kell kezelni, nem pedig kombinálni.

A stabilizáció a tekintély, a folyamatosság és a külső bizalom helyreállításáról szól. Az utódlás a megfelelő hosszú távú vezető kiválasztásáról szól. Amikor ezeket a döntéseket összevonják, a vezetőségek végül stresszhelyzetben, hiányos információkkal és korlátozott lehetőségekkel döntenek.

A kettő közötti tér megteremtése lehetővé teszi a szervezet számára, hogy újra talpra álljon. Megvédi a belső jelölteket attól is, hogy túl korán kerüljenek olyan exponált helyzetekbe, amelyek mind az egyénnek, mind a vállalatnak árthatnak.

5. lépés: Semleges vezetés alkalmazása, amikor a belső lehetőségek feltárulnak

Sok vészhelyzetben bekövetkező vezérigazgatói távozás esetén a belső jelöltek nem a “következő a sorban” semmilyen értelemben. Előfordulhat, hogy konfliktusba kerültek, túlterheltek, politikailag kiszolgáltatottak, vagy közvetlenül kapcsolódnak a távozást kiváltó helyzethez.

Ez az a pont, ahol az igazgatóságok egyre gyakrabban fordulnak az ideiglenes vezetéshez, de nem átmeneti megoldásként, hanem stabilizációs eszközként.

Egy ideiglenes vezérigazgató semlegességet, gyorsaságot és a kitettségre való hajlandóságot hoz. A belső karrier megfontolásoktól mentesen tudnak olyan döntéseket hozni, amelyeket mások elkerülnek, politikai számítás nélkül képesek elviselni a nyomást, és végrehajtani azt, amiről már tudjuk, hogy szükséges.

Helyesen alkalmazva az ideiglenes vezetés megőrzi a választhatóságot. Időt ad az igazgatóságnak a helyzet megfelelő értékelésére, a teljesítmény stabilizálására és az utódlási folyamat pánikmentes lefolytatására.

A CE Interim-nél tapasztalt számos helyzetben az igazgatóságok csak akkor ismerik fel ezt a lehetőséget, amikor a vállalat már szükségtelen károkat szenvedett el. A hatékonyabb igazgatóságok még a folytonosság megszakadása előtt terveznek.

Amire a testületeknek emlékezniük kell

A sürgősségi vezérigazgató-utódlás nem arról szól, hogy nyomás alatt találjuk meg a legjobb utódot. Hanem annak megakadályozásáról, hogy az instabilitás gyorsabban terjedjen, mint ahogy a vezetés helyreállítható.

Nem azok a vállalatok kezelik jól a vezérigazgatói távozásokat, amelyeknek a legrészletesebb utódlási táblázataik vannak. Ezek azok, amelyek határozottan eljárnak a hatáskörükben, helyesen sorrendezik döntéseiket, és ellenállnak a késztetésnek, hogy mindent egyszerre oldjanak meg.

A vezérigazgató távozását követő első napok meghatározzák az utána következő időszakot. Azok az igazgatótanácsok, amelyek az utódlás előtt a stabilizálásra összpontosítanak, nem szüntetik meg a zavarokat, de kontrollálják azokat.