Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.
A maradék bónuszok ritkán jelennek meg stabil helyzetekben. Akkor bukkannak fel, amikor a bizonytalanságot már nem lehet megfékezni, és a vezetés tudja, hogy a végrehajtás néhány emberen múlik. Fúziók és felvásárlások, valamint átszervezések esetén nem azért vezetik be őket, hogy motiváljanak, hanem hogy megakadályozzák az azonnali összeomlást.
A jelenlétük jelzésértékű. Jelzi a függőséget, a törékenységet, és azt a valóságot, hogy a folytonosságot már nem lehet feltételezni.
Ettől még a maradék bónuszok nem lesznek rosszak. Veszélyessé teszi őket, ha félreértik őket.
Mit vesznek a tartózkodási bónuszok valójában, és mit nem
A tartózkodási bónusz időt nyer. Nem vásárol elkötelezettséget, hűséget vagy a jövőbe vetett hitet.
Azok az emberek, akik elfogadják a maradási bónuszokat, jellemzően fizikailag is jelen maradnak. Megjelennek, elvégzik a feladatokat és várják a kifizetést. Amit nem nyújtanak automatikusan, az a diszkrecionális erőfeszítés, az együttműködés vagy a hosszú távú gondolkodás.
Az M&A és az átszervezés során a végrehajtás a viselkedéstől, nem pedig a jelenléttől függ. Ez a különbségtétel az a pont, ahol sok bónuszprogram elbukik. A vezetők azt feltételezik, hogy a jelenlét egyenlő a hozzájárulással. A valóságban a hozzájárulás a vezetés hitelességétől és a célok egyértelműségétől függ, nem pedig pusztán a kompenzációtól.
Ahol a tartózkodási bónuszok leggyakrabban kudarcot vallanak
A maradásbónuszok körüli kudarcok mintái figyelemre méltóan következetesek az egyes tranzakciók és átszervezések során.
- Ezeket széles körben alkalmazzák a nyugalom megvásárlására, nem pedig szűken a végrehajtás védelmére.
- Ezek a letöltött időhöz vannak kötve, nem pedig az elért eredményekhez.
- A vezetők láthatósága csökken, amint bejelentik a bónuszokat.
- A viselkedés inkább a kifizetési dátumok, mint a végrehajtási mérföldkövek körül torzul.
E hibák mindegyike éppen akkor gyengíti az ellenőrzést, amikor arra a legnagyobb szükség van.
A rejtett károk, amelyeket a maradék bónuszok okoznak a szervezeten belül
A maradási bónuszok másodrendű hatásokat váltanak ki, amelyeket a vezetők gyakran alábecsülnek.
A bónuszban nem részesülő alkalmazottak ezt kivételezésként vagy pánikkeltésként értelmezik. Az együttműködés erodálódik, mivel az emberek saját pozíciójukat védik. A tudás felhalmozása növekszik, mert az információ tőkeáttétellé válik. A bizalom csökken, de nem azért, mert az emberek irracionálisak, hanem mert a bizonytalanság egyenlőtlenül oszlik meg.
Ezek a dinamikák ritkán kerülnek azonnal a felszínre. Csendesen alakulnak ki és idővel halmozódnak, gyakran csak az ügylet lezárása vagy az átszervezés elmélyülése után válnak láthatóvá. Addigra a károkat már nehéz visszafordítani.
Amikor a tartózkodási bónuszoknak valóban van értelme
A tartózkodási bónuszok hatékonyak lehetnek, de csak szűk feltételek mellett.
Akkor van értelme, ha a végrehajtás olyan konkrét szerepköröktől függ, amelyek nem helyettesíthetők gyorsan, ha a végállapot világosan meghatározott, és ha a vezetés a teljes időszak alatt látható és elszámoltatható marad.
A fegyelmezett használat jellemzően a következőket foglalja magában:
- a végrehajtás szempontjából kritikus szerepek kis számát célozza meg
- annak meghatározása, hogy mit kell teljesíteni a kifizetés előtt
- a vezetői jelenlét fenntartása a kifizetési időszak alatt
- kifejezetten meg kell határozni, hogy mi történik a bónusz lejárta után
E korlátozásokon kívül a tartózkodási bónuszok inkább zajt keltenek, mint stabilitást.
Miért számít a vezetés többet, mint a bónusz összege
A tartózkodási bónusz nagysága ritkán döntő tényező. A hitelesség az.
Ha a vezetés világos, jelen van és következetes, még a szerény bónuszok is támogathatják a végrehajtást. Ha a vezetés hiányzik vagy kitérő, a nagy bónuszok nem eredményeznek érdemi hozzájárulást.
A maradási bónuszok felerősítik a meglévő vezetői feltételeket. Nem kompenzálják a vezetői hiányosságokat. Gyenge környezetben gyakran inkább felgyorsítják a kivonulást, mint megelőzik azt.
Hogyan kell a tartózkodási bónuszokat a végrehajtáshoz, nem pedig az időhöz kötni?
Az időalapú bónuszok a várakozást jutalmazzák. A végrehajtás-alapú bónuszok a teljesítést jutalmazzák.
A hatékony tartózkodási bónuszok az ügylet vagy szerkezetátalakítás sikere szempontjából fontos eredményekhez kapcsolódnak:
- a meghatározott átadás-átvétel vagy tudásátadás befejezése
- szabályozási, pénzügyi vagy működési mérföldkövek teljesítése
- a kulcsfontosságú folyamatok stabilizálása a kritikus fázisokban
- szabályos átmenet a következő üzemállapotba
Ez a naptári dátumokról a felelősségre helyezi a hangsúlyt. Az elvárásokat is egyértelművé teszi, csökkentve a kétértelműséget és a neheztelést.
Ahol az ideiglenes vezetés stabilizálja a végrehajtást, amikor a tartózkodási bónuszokat alkalmazzák
Sok F&A és szerkezetátalakítási helyzetben azért vezetnek be maradási bónuszokat, mert a vezetés folyamatossága már így is feszült. A hatáskörök szétszóródhatnak. Előfordulhat, hogy az állandó vezetők távoznak. A tanácsadók tulajdonjog nélkül is aktívak lehetnek.
Ez az a pont, ahol az ideiglenes vezetés stabilizálhatja a végrehajtást. Nem a kompenzáció megtervezésével, hanem a látható tekintély biztosításával, a döntések sorrendjének meghatározásával és az elszámoltathatóság fenntartásával, amíg a bizonytalanság fennáll.
Az olyan cégek, mint a CE Interim a végrehajtást biztosítják, amikor az ösztönzők önmagukban nem elegendőek.
Maradj bónuszok időt nyernek. A vezetés határozza meg, hogy ezt az időt jól használják-e fel.
A kérdés, amit a vezetőknek fel kell tenniük, mielőtt jóváhagyják a bónuszt.
Mielőtt jóváhagyják a maradási bónuszt, a vezetőknek egy nehezebb kérdést kellene feltenniük.
A végrehajtás akkor is megmaradna, ha a bónuszt eltávolítanák?
Ha a válasz nemleges, akkor a kérdés nem feltétlenül a megtartás. Hanem a vezetéssel.
