Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

A szaúdi Vision 2030 egyértelműen egyértelművé tett egy prioritást: a gyártás többé nem támogató ágazat. A királyság gazdasági átalakulásának központi eleme.

Az ambíció mindenütt látható. Nemzeti ipari stratégia célok. Klaszterfejlesztés az autóipar, a repülőgépipar, az élelmiszeripar és a fejlett anyagok területén.

Olyan programok, mint a Future Factories. Bővülő ipari városok. Növekvő közvetlen külföldi befektetések a feldolgozóiparban. Erősebb helyi tartalmi keretek.

A stratégia koherens. A tőke jelen van. A szándék komoly.

Az ipartörténet azonban következetes leckét ad. A stratégia önmagában nem eredményez termelést. A rendszerek igen.

Ha a 2030-as jövőkép tartós növekedést kíván elérni a feldolgozóiparban, akkor nem a szakpolitikai tervezés lesz a döntő tényező. Hanem a gyártás végrehajtása.

Az ipari céloktól az ipari teljesítményig

A 2030-as jövőkép egyértelmű gazdasági célokat tűz ki: a feldolgozóipar GDP-hez való hozzájárulásának növelése, a nem olajipari export növelése, a lokalizáció elmélyítése és az ipari foglalkoztatás bővítése. Az irány jól meghatározott.

Az üzemek szintjén azonban a realitások egy másik csoportja határozza meg az eredményeket.

A gyári licenc nem garantálja a stabil átviteli teljesítményt.
Egy új ipari övezet nem garantálja a működési érettséget.
A telepített berendezés nem garantálja a futási sebességet.

Az igazi teszt azután kezdődik, hogy az építkezés befejeződött és a termelés hivatalosan is megkezdődött.

Ilyenkor kérdések merülnek fel:

• Stabilizálódnak vagy ingadoznak a hozamok?
• Az OEE emelkedő tendenciát mutat vagy sodródik?
• Képesek-e a felettesek a napi teljesítményt irányítani?
• A beszállítók kiszámítható ütemben szállítanak?
• Az irányítási struktúrák támogatják vagy lassítják a döntéseket?

A gyártás átalakulását nem a gyárterület négyzetméterében, hanem a megbízható teljesítményben mérik.

A Vision 2030 ipari sikerét végső soron az fogja meghatározni, hogy az üzemek mennyire hatékonyan alakítják át a beruházásokat fenntartható termelési teljesítményre.

A végrehajtási hiányosság, amely ritkán jelenik meg a jelentésekben

A legtöbb nyilvános vitában a hangsúly a beruházási volumenre, az ipari célokra és az ágazati potenciálra helyeződik. Ami sokkal kevesebb figyelmet kap, az a végrehajtási hiányosságok.

A végrehajtási szakadék akkor jelentkezik, amikor a bővítés meghaladja a működési képességet.

Megjelenik a:

• A tervezett határidőkön túlnyúló üzembe helyezési fázisok
• Hónapokkal a termelés megkezdése után is magas selejtarányok
• Karbantartási rendszerek, amelyek reaktívak maradnak
• Felügyeleti rétegek gyorsabb előléptetése, mint amilyen gyorsan felkészültek
• Fegyelmezett irányítási ütemezés nélkül telepített digitális műszerfalak

Ezek egyike sem jelzi a stratégiai kudarcot. A rendszer éretlenségét jelzik.

Az ipari gyorsulás felerősíti ezt a nyomást. Amikor több zöldmezős és bővítési projekt fut párhuzamosan, a vezetői sávszélesség válik rejtett korlátozássá.

Ez nem politikai kérdés. Ez operatív fizika. A kapacitások méretezése menedzseri méretezést igényel.

A vezetési sűrűség mint valódi korlátozó tényező

Világszerte minden nagyobb ipari bővítési ciklusban ritkán a finanszírozás volt a fő szűk keresztmetszet. A vezetési sűrűség volt az.

A Vision 2030 szerinti feldolgozóipari növekedés növeli a keresletet:

• Tapasztalt üzemvezetők
• Termelési és értékáramlási vezetők
• Karbantartó fejek
• Minőségi vezetők
• Képes középvezetés

Ezzel egyidejűleg a munkaerő lokalizációs követelményei átalakítják a személyzeti modelleket. Ez pozitív strukturális célkitűzés, de növeli a képességek átadásának és a strukturált fejlesztésnek a jelentőségét az üzemeken belül.

Ehhez jön még a külföldi vegyesvállalatok növekvő száma a szaúdi gyártás területén. Az irányítás összetettsége növekszik. A jelentéstételi vonalak átlépik a határokat. A döntési jogokat tisztázni kell. A kulturális összehangolás alapvető fontosságúvá válik.

Ha a vezetői csővezetékek nem az ipari eszközökkel párhuzamosan skálázódnak, az ingadozás következik.

A legkifinomultabb stratégia sem tudja ellensúlyozni az üzemek elégtelen működési vezetését.

Az intelligens gyárak még mindig a vezetési fegyelemtől függenek

A 2030-as jövőkép nem csak a gyárakra összpontosít. A modernizációt és a digitális átalakulást olyan kezdeményezéseken keresztül támogatja, mint a jövő gyárai program és az ipar 4.0 szélesebb körű elfogadása.

Az automatizálás, az adatintegráció és az intelligens rendszerek kulcsfontosságúak a hosszú távú versenyképesség szempontjából. A technológia azonban nem szünteti meg a menedzsment alapjait.

A fejlett gyártási környezetek még mindig igénylik:

• Egyértelmű döntési jogok
• Strukturált napi irányítási rendszerek
• Rövid intervallumú teljesítmény-ellenőrzés
• Karbantartási fegyelem
• A probléma gyökeres okainak megoldására való képesség
• Kultúrák közötti összehangolás multinacionális csapatokban

A digitális átláthatóság növeli a láthatóságot. Nem helyettesíti az elszámoltathatóságot.

Ha az irányítási rutinok gyengék, a digitális rendszerek egyszerűen láthatóbbá teszik az instabilitást.

Az intelligens gyárak felerősítik a vezetői minőséget. Nem helyettesítik azt.

Ki hajtja végre valójában?

A stratégiai dokumentumok nem gyárakat működtetnek. Az igazgatóságok nem stabilizálják a hozamokat. A tőke nem építi be a napi irányítási rendszereket.

A végrehajtást mindig emberek végzik.

A gyors ipari felgyorsulás időszakaiban a belső vezetői csővezetékek gyakran túlterheltek. A zöldmezős projektek átfedik egymást. A terjeszkedési projektek versengenek a figyelemért. Az irányítás összetettsége növekszik. A lokalizációs célok átformálják a csapatokat.

Ekkor a szervezetek gyakorlati döntéssel szembesülnek:

• Megvárjuk, amíg a belső képességek felzárkóznak?
• Vagy ideiglenesen megerősítjük az operációs réteget a teljesítmény védelme érdekében?

A globális ipari terjeszkedések során a legkitartóbb vállalatok tapasztalt ideiglenes operatív vezetőket alkalmaztak e hiányosság áthidalására.

Nem mint tanácsadók. Nem tanácsadóként.
De mint felelős üzemi szintű üzemeltetők.

Ideiglenes COO-k. Ideiglenes üzemigazgatók . Ramp-up stabilizációs vezetők.

Feladatuk egyszerű: stabilizálni a kibocsátást, beágyazni a működési ritmust, átadni a képességeket, és erősebben hagyni a rendszert, mint ahogyan találták.

A 2030-as jövőkép valódi meghatározója

A szaúdi Vision 2030 nem az ambíció miatt fog elbukni. A méretarányos vezetői képességek fogják próbára tenni.

Gyárak épülnek. A beruházások folytatódnak. Az ipari övezetek bővülnek.

A döntő változó az lesz, hogy van-e elegendő operatív vezetés ahhoz, hogy a bővülést stabil teljesítményre, kiszámítható árrésre és a befektetők bizalmára váltsa.

A végrehajtás nem szlogen. Ez egy fegyelem.

A fegyelem pedig mindig felelősségteljes vezetést igényel. Itt dőlnek el az eredmények.