Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

A pénzforgalmi válságok a gyártásban ritkán kezdődnek üres bankszámlával.

Csendben kezdődnek, apró eltérésekkel az üzlet különböző részei között. Mire mindenki egyetért abban, hogy probléma van, a lehetőségek már szűkülnek.

Ezeknek a korai figyelmeztető jeleknek a megértése különbözteti meg azokat a vállalatokat, amelyek megfékezik a károkat azoktól, amelyek nem.

Az alapvető probléma: mindenki mást lát

A pénzforgalmi válság korai szakaszában egy adott pillanatban gyakran ez történik:

• Az igazgatótanács stabil EBITDA-t és elfogadható hátralékot lát, nincs közvetlen ok a riadalomra
• Az üzem a menetrend megszakításokkal, növekvő költségekkel és növekvő készletekkel küzd.
• Kincstár már a harmadik egymást követő héten felülvizsgálja a készpénz-előrejelzést
• Hitelezők a rutinellenőrzésekről csendben áttértek a tájékoztatás kérésére.

Egyik csoport sem téved. Csak ugyanannak a képnek különböző darabjait nézik. És amíg ez a kép töredezett marad, a probléma egyre nő.

Amit a testület lát: A számok jól néznek ki

Az igazgatótanácsok jellemzően az EBITDA-t, a bevételi trendeket, a hátralékot és a covenant headroomot követik nyomon. A készpénzválság korai szakaszában ezek a számok gyakran még elfogadhatónak tűnnek.

A bevételek tartják magukat. Az árrés némi nyomás alatt van, de semmi riasztó. A szövetségnek papíron még mindig van mozgástere.

A vakfolt: Az EBITDA egy számviteli mérőszám. A készpénz az időzítés valósága. Egy vállalkozás lehet EBITDA-pozitív és mégis készpénzfogyasztó, ha a működőtőke csendben növekszik, a követelések 45 napról 58 napra nőnek, a készletfordulók 8x-ról 6x-ra lassulnak. Ezek az eltolódások nem mindig jelennek meg egyértelműen a szokásos igazgatósági jelentésekben.

A műszerfal jól néz ki. Az alatta lévő operációs rendszer nem.

Amit a növény megtapasztal: Súrlódás

Az üzem általában először érzi a problémát, gyakran hónapokkal azelőtt, hogy az a pénzügyi beszámolóban megjelenne.

Figyeljen ezekre a korai jelekre:

• A gyártási ütemterveket egyre nehezebb betartani
• Több gyorsított megrendelés és sürgősségi szállítmányozás az ügyfelek elégedettségének megőrzése érdekében
• Készletfelhalmozás, mint a csapatok puffer a bizonytalanság ellen
• A karbantartás elhalasztása a rövid távú költségek védelme érdekében
• A hozamproblémák kúsznak felfelé

Ezek közül bármelyik önmagában csak operatív fejfájást okoz. De ha együtt jelennek meg, akkor valami különlegeset tesznek a mérleggel, és még a bevétel csökkenése előtt elnyelik a készpénzt.

Az üzem maga a probléma. Az igazgatóság még nem hallott róla.

Amit a kincstár lát: A Forecast That Keeps Changing

Az államkincstár általában az első funkció, amely érzékeli, hogy valami strukturális változás van folyamatban, még ha nem is tudja pontosan megmondani, hogy mi az.

A jelek így jelennek meg:

• A 13 hetes készpénz-előrejelzést nem csak hetente, hanem a hét közepén is felül kell vizsgálni.
• Az előrejelzési eltérés növekszik, ami korábban +/-$2M volt, az most +/-$6M.
• Azok az ügyfelek, akik korábban 45 nap alatt fizettek, most 52 napot vesznek igénybe.
• A beszállítói kifizetések aktív kezelését igénylik a kapcsolatok megőrzése érdekében
• A revolverhasználat olyan módon kezd el mozogni, ami reaktívnak tűnik.

Egyelőre egyik sem tűnik válságnak. Egyszeri magyarázatok sorozatának tűnik.

De ha a kincstárnok több időt tölt az eltérések magyarázatával, mint a terv szerinti gazdálkodással, az a jel. A dolgok összetartásához szükséges erőfeszítés maga a figyelmeztető jel. Csak ritkán számolnak be róla.

Amire a hitelezők következtetnek: Felismerés

A hitelezők nem várják meg, hogy a szövetség megszegése miatt véleményt alkossanak. A mintákat olvassák, és általában egyszerre több tucat hitelfelvevőre vonatkozóan, ami élesebb szemet biztosít számukra a pályára álláshoz.

Mit néznek, mielőtt bármi hivatalos dolog történne:

1. Növekszik a tájékoztatás iránti kérelmek gyakorisága?
2. A vezetőség beszámolója megfelel annak, amit a számok mutatnak?
3. Rossz irányba tendál a forgótőke aránya az árbevétel százalékában?
4. Az EBITDA tényleges értékei következetesen, akár csak kis mértékben is elmaradnak az előrejelzésektől?

Az eszközalapú hitelezési struktúrák keretében a hitelezők a minőségi mutatók sodródásával csendben szigoríthatják a követelésekkel vagy készletekkel szembeni előlegek mértékét, és ezzel hivatalos beszélgetés nélkül csökkenthetik a rendelkezésre álló hitelt. A cash flow struktúrákban a tőkeáttételi és fedezeti arányokat figyelik, hogy irányt mutassanak, nem csak a küszöbértékek átlépését.

Amint a menedzsment pénzügyi hatalmába vetett bizalmuk csökkenni kezd, a tárgyalási pozíciójuk szigorodik. Először csendben, majd formálisan.

Ekkor már nem a fizetőképesség a kérdés. Hanem a csökkent rugalmasság, és a csökkent rugalmasság gyorsan növekszik.

Amikor egyszerre minden összefolyik

A legveszélyesebb pillanat nem az első kihagyott szövetség. Az, amikor mind a négy nézőpont - igazgatótanács, üzem, kincstár, hitelezők - hónapokig tartó csendes eltérés után hirtelen ugyanazon rossz hírek köré csoportosul.

Miért történik ez? Mert a korai figyelmeztető jeleket racionalizálják:

• Készletfelhalmozás? “Az ügyfelek kérték, hogy puffereljük a készletet.”
• Margin nyomás? “Beviteli költségek, átmeneti.”
• Előrejelzések felülvizsgálata? “Konzervatívak vagyunk.”
• Készpénz konverzió csúszik? Senki sem követi eléggé.

A menedzsmentcsapatok gyakran a nyereségre, nem pedig a likviditásra összpontosítanak. Az igazgatótanácsok a stabilizációs sztorit részesítik előnyben a volatilitás magyarázatával szemben. Így a tényleges események és a beszámolóban szereplő adatok közötti szakadék tovább marad nyitva, mint kellene.

Amikor végül bezárul, gyorsan bezárul. A nyilvános vállalatok esetében ez jelentheti a 8-K formanyomtatvány területét, a hitelmódosításokat, a lényeges likviditási információkat, a vezetőségi változásokat, heteken belül. Ami belső ügy volt, az külsővé válik.

Mi a teendő

A cselekvésre nem akkor van lehetőség, amikor a hitelezők eszkalálódnak. Korábban van, amikor a fenti jelek már láthatóak, de még nem kapcsolódtak össze hivatalosan.

Három dolog, ami ebben a szakaszban a legfontosabb:

1. Integrálja a nézeteket.

Az üzemi súrlódásokat, a kincstári eltéréseket és az igazgatósági jelentést együtt kell vizsgálni, nem pedig különálló silókban. A válság a köztük lévő résben lakozik.

2. Ne csak a bevételre, hanem a készpénzre is összpontosítson.

Az EBITDA-t kezelik. A készpénz konverziót figyelik. Ez a hangsúlyeltolódás hetekkel korábban felszínre hozhatja a valós képet.

3. Egyértelmű pénzügyi hatáskörök megállapítása.

Ha a likviditásért való felelősségvállalás a funkciók között oszlik meg vagy nem egyértelmű, a figyelmeztető jelek senkihez sem tartoznak. Valakinek felelősnek kell lennie a teljes képért. Azokban a helyzetekben, amikor a belső sávszélesség túl nagy, vagy a meglévő csapat túl közel áll a problémához, egyes igazgatóságok egy olyan személyt vesznek igénybe, aki ideiglenes pénzügyi igazgató vagy pénzügyi vezető rövid távon.

Nem helyettesítő stratégiaként, hanem azért, hogy független szemmel nézze a számokat, helyreállítsa az előrejelzési fegyelmet, és stabilizálja a hitelezői kapcsolatokat, amíg a vállalkozás átvészeli a nyomást. Ez egy olyan gyakorlati lehetőség, amelyről érdemes tudni, mielőtt a helyzet döntésre kényszerítene.

A pénzforgalmi válságok a feldolgozóiparban halmozódnak. Minden hét, amikor a kilátások nem megfelelőek, a lehetőségek beszűkülésének hetét jelenti.

Nem feltétlenül azok a vállalatok, amelyek a károkat behatárolják, azok, amelyek először észlelték a problémát. Ők azok, akik összekapcsolták a látottakat, és cselekedtek, mielőtt a négy nézőpont válsággá alakult volna. Néha ehhez új vezetésre van szükség. Néha csak a megfelelő, időben meghozott döntést kell meghozni.