Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.
A gyógyszeriparban az átalakulás nem alkalmi, hanem folyamatos. A vállalatok szinte egyszerre korszerűsítik a gyártóüzemeket, alkalmazkodnak az új szabályozási keretekhez, beruháznak a digitális platformokba és átalakítják az ellátási láncokat.
E kezdeményezések mindegyike stratégiailag indokolt. A steril gyártás az 1. melléklet értelmében korszerűsítésre lehet szükség. Az új ERP-rendszer jobb adatátláthatóságot ígér. A szerializációs frissítés biztosítja a jogszabályi megfelelést. Az üzem bővítése támogatja az ellátás rugalmasságát.
Egyenként ezek a projektek kezelhetőek.
A kihívás akkor jelentkezik, ha egyszerre több is fut.
Sok gyógyszeripari szervezet ma már a következők kezelésével találja magát szemben öt vagy több stratégiai program egyszerre, mindannyian versenyeznek a vezetői figyelemért. Ezen a ponton a szervezet már nem csak a stratégiát hajtja végre.
Ez az irányítás végrehajtási torlódás.
A gyógyszeripari vállalatokat sújtó átalakulási hullám
Az ok, amiért ez a jelenség az egész iparágban megjelenik, egyszerű. Egyszerre több strukturális változás is zajlik.
A szabályozás szigorodik. A gyártási infrastruktúra elöregedett és korszerűsítésre szorul. A digitális technológiák központi szerepet játszanak az operatív ellenőrzésben. Az ellátási láncokat az évek óta tartó zavarok után újratervezik.
A vezetői csapatok számára ezek a fejlesztések nagy átalakítási portfóliókat jelentenek.
A jelenleg egy gyógyszeripari vállalaton belül futó tipikus programok a következők lehetnek:
- az 1. melléklet szerinti steril gyártási korszerűsítések
- digitális átalakítási programok, például ERP vagy MES bevezetése
- a szerializáció és a nyomon követhetőség frissítése
- üzemkorszerűsítési vagy bővítési projektek
- az ellátási lánc rugalmasságára irányuló kezdeményezések
Egyik projekt sem várhat egykönnyen a másik befejezésére. A szabályozási határidők rögzítettek, a beruházási döntéseket már jóváhagyták, és a versenynyomás gyors kivitelezésre ösztönöz.
Ennek eredményeként az átalakítási programok gyakran párhuzamosan futnak.
És itt kezdődik az igazi kihívás.
A vezetői tárgyalóteremben
Amikor a stratégiai túlterhelés kezd kialakulni, az ritkán jelenik meg először az operatív teljesítménymutatókban. Ehelyett a korai jelek inkább abban mutatkoznak meg, hogy a vezetői csapatok hogyan töltik az idejüket.
A vezetői értekezleteket a projektkoordináció uralja. A felsővezetők egyik átalakítási megbeszélésről a másikra váltanak, megoldják a prioritások közötti konfliktusokat, tárgyalnak a szűkös belső szakértelemhez való hozzáférésről, és áttekintik a több programban elért eredményeket.
Az operatív vezetés széttöredezetté válik.
A mérnöki csoportok egyidejűleg támogathatják az üzemek korszerűsítését és a technológiaátadási programokat. A minőségügyi csapatoknak fenn kell tartaniuk a megfelelőséget, miközben segítenek a szabályozási korszerűsítések végrehajtásában. Az informatikai részlegek azzal szembesülnek, hogy a régebbi rendszereket kell lecserélniük, miközben olyan platformokat kell fenntartaniuk, amelyek nem hibásodhatnak meg.
A döntési ciklusok fokozatosan lassulni kezdenek.
Ami egy ambiciózus átalakítási portfóliónak tűnt, kezd úgy viselkedni, mint egy a stratégiai kezdeményezések dugója.
Miért vannak különösen kitéve a gyógyszeripari vállalatok
Sok iparágban irányítanak átalakítási programokat, de a gyógyszergyártás számos olyan jellemzővel rendelkezik, amelyek felerősítik a problémát.
Először is, a termelési környezetek erősen szabályozottak. A validálási ciklusok hosszúak, a dokumentációs követelmények kiterjedtek, és a megfelelési kötelezettségek nem tűrnek halasztást.
Másodszor, a termelés folyamatossága kritikus fontosságú. A gyártás megszakadása azonnal hatással lehet az ellátás rendelkezésre állására és a pénzügyi teljesítményre.
Harmadszor, az átalakítási programok ugyanarra a korlátozott belső szakértelemre támaszkodnak. A mérnöki, validációs, minőségügyi, szabályozási ügyekkel foglalkozó és digitális szakemberek jellemzően egyszerre több stratégiai programban is részt vesznek.
E tényezők miatt az átalakítási kezdeményezések ritkán követik egymást.
Párhuzamosan kell futniuk.
A párhuzamos átalakítás pedig megsokszorozza a koordináció összetettségét.
Egyszerű módja a vezetői túlterheltség felismerésének
Az átalakulási torlódást átélő szervezetek gyakran felismerhető mintát mutatnak.
A vezetői csapatok a következő jelek közül többet is észrevehetnek:
1. A stratégiai projektek ismételten versenyeznek ugyanazokért a mérnöki vagy validálási erőforrásokért.
2. A projektirányítási ülések egyre több vezetői időt emésztenek fel anélkül, hogy felgyorsítanák a döntéseket.
3. Az operatív teljesítmény csökkenni kezd, mivel a vezetők megosztják a figyelmet a termelési és az átalakítási munkák között.
4. A kritikus fontosságú programok a megfelelő költségvetés és a megfelelő képességű csapatok ellenére elkezdenek lemaradni a mérföldkövekről.
Ha ezek a jelek együtt jelennek meg, a szervezet általában nem stratégiai problémával küzd.
Ez egy olyan a vezetői kapacitás problémája.
Az igazi korlát: a végrehajtás vezetése
Az átalakítási programok nem csak tőkét és technológiát igényelnek. Olyan vezetőkre van szükségük, akik képesek koordinálni a komplex, több funkciót átfogó munkát.
Az üzem korszerűsítése önmagában magában foglalja a mérnöki munkát, a validálást, az üzemeltetést, a minőségbiztosítást és a hatósági felügyeletet. A digitális átalakítási programok megkövetelik az IT-csapatok és a gyártási műveletek közötti együttműködést. A szabályozási kezdeményezések folyamatos koordinációt igényelnek a megfelelőségi szakemberek és az operatív vezetés között.
Ha egyszerre több ilyen kezdeményezésre kerül sor, a tapasztalt vezetők iránti igény drámaian megnő.
A nehézséget az jelenti, hogy a legtöbb szervezetnek korlátozott számú vezetője van, aki képes kezelni ezt a komplexitást.
Ha a figyelmük túl sok programra oszlik szét, a végrehajtás lassulni kezd.
Hogyan állíthatják vissza a vállalatok a végrehajtási fókuszt
Amikor az átalakítási portfóliók meghaladják a belső vezetői kapacitást, sok gyógyszeripari vállalat bevezet egy ideiglenes vezetők a végrehajtás stabilizálása érdekében.
Az elemzésekre összpontosító tanácsadókkal ellentétben az ideiglenes vezetők közvetlen operatív felelősséget vállalnak. Olyan szerepkörökbe léphetnek, mint például Interim COO, ideiglenes üzemigazgató vagy ideiglenes átalakítási vezető több stratégiai program koordinálására.
A megbízatásuk egyszerű: visszaállítani az irányítás egyértelműségét, rangsorolni a kezdeményezéseket, és biztosítani, hogy az átalakítási programok ne ássák alá az operatív teljesítményt.
Mivel az ideiglenes vezetők több összetett átalakítási környezetben szerzett tapasztalattal rendelkeznek, gyakran gyorsan helyre tudják állítani a végrehajtási fegyelmet.
Ez lehetővé teszi az állandó vezetői csapatok számára, hogy a hosszú távú stratégiára összpontosítsanak, miközben a nagy beruházási programokon keresztül fenntartják a működési stabilitást.
A gyógyszeripari vállalatok következő vezetői kihívása
A gyógyszeripari szervezeteknek még évekig egyidejűleg kell szembenézniük az átalakulási nyomással.
A gyártóüzemeknek modernizálniuk kell. A szabályozási elvárások fejlődni fognak. A digitális rendszerek egyre mélyebben beépülnek az üzemirányításba.
Ezek a fejlesztések szükségesek és hasznosak az iparág számára.
Ugyanakkor növelik a stratégiai kezdeményezések sűrűségét is, amelyeket a vezetői csapatoknak koordinálniuk kell.
Sok szervezetnél a korlátozó tényező nem a tőke, a technológia vagy a stratégiai ambíció lesz.
Ez lesz a vezetői kapacitás.
Ha pedig túl sok stratégiai projekt verseng a vezetés figyelméért, még a legerősebb átalakítási programok is megtorpanhatnak.
