Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

Sok sikertelen szervezetnél a probléma nem a rálátás hiánya. Mire a helyzet romlik, az elemzés gyakran már alapos, intelligens és belsőleg összehangolt. Többféle forgatókönyv létezik. A kockázatokat feltérképezik. A kompromisszumokat megértették. A paklik lenyűgözőek.

És mégis, az üzlet még mindig összeomlik.

Ez nem paradoxon. Ez egy minta.

A nagyszerű elemzés nem hibázik. A végrehajtás akkor vall kudarcot, ha senki sincs strukturálisan olyan helyzetben, hogy a döntéseket végrehajtsa, ha azok visszafordíthatatlanná válnak.

Miért fordulnak a szervezetek az elemzéshez, amikor a nyomás növekszik

Amikor a nyomás felgyülemlik, az elemzés biztonságban érzi magát. Elkötelezettség nélküli mozgást hoz létre. Egy újabb tanulmány, egy újabb forgatókönyv vagy egy újabb diagnosztika megrendelése ellenőrzést és szorgalmat jelez, különösen az igazgatótanács szintjén. Időt nyer, megosztja a felelősséget, és elhalasztja a személyes kitettséget.

A tanácsadók nagyon jók abban, amire felbérelték őket. Tisztázzák a komplexitást, felszínre hozzák a lehetőségeket, és stressztesztelik a feltételezéseket. A korai vagy stabil fázisokban a szervezeteknek pontosan erre van szükségük.

A probléma akkor kezdődik, amikor az elemzés a tekintélyt helyettesíti.

Egy bizonyos ponton a kérdés már nem az, hogy “Mit kellene tennünk?”, hanem az, hogy “Ki hajlandó megtenni, aláírni és viselni a következményeket?”. Az elemzés nem ad választ erre a kérdésre. Az emberek igen.

Ahol a végrehajtás ténylegesen megszakad

A végrehajtás ritkán omlik össze azért, mert a terv nem világos. Azért omlik össze, mert a felelősség a kitettség növekedésével széttöredezik.

Egy ismerős sorozat játszódik le. Az ajánlások közelednek egymáshoz. A vezetőség egyetértően bólogat. Mindenki egyetért az iránnyal, de senki sem akar elsőként cselekedni. A döntések eszkalálódnak, majd parkolnak. Bizottságok alakulnak, hogy “összehangolják az érdekelteket”. Tanácsadókat kérnek fel a már elfogadott következtetések pontosítására.

Technikailag nincs semmi baj. Semmi sem történik döntően.

Ahogy a döntések közelednek a vissza nem térő pontokhoz, a viselkedés megváltozik. A belső vezetők haboznak, de nem azért, mert nem értenek egyet, hanem mert a tévedés ára személyessé válik. A jogi, hírnévbeli és karrierkockázat az absztraktból a konkrétba fordul. A tekintély pontosan akkor vékonyodik el, amikor a legnagyobb szükség van rá.

Ez az a pillanat, amikor a végrehajtás elkezd kudarcot vallani, még akkor is, ha az elemzés megalapozott.

Miért nem viselhetnek végrehajtási kockázatot a tanácsadók

Ez nem a tanácsadók kritikája. Ez a strukturális valóság.

A tanácsadók tanácsot adnak. Nem rendelkeznek jogszabályi felelősséggel. Nem írják alá a bejelentéseket, nem állnak szemben a szabályozó hatóságokkal, nem tárgyalnak szakszervezetekkel, és nem magyarázzák el a következményeket az alkalmazottaknak és a partnereknek. Szerepük a döntések tájékoztatására szolgál, nem pedig a következmények elviselésére.

Ahogy a helyzetek egyre kiszolgáltatottabbá válnak, ez a határvonal kritikussá válik. Minél visszafordíthatatlanabbak a döntések, annál kevésbé számít az elemzés és annál inkább a tekintély. Ha a szervezeten belül senki sincs abban a helyzetben vagy hajlandó arra, hogy ezt a hatáskört gyakorolja, a végrehajtás akadozik.

Ironikus módon ilyenkor a szervezetek gyakran még több elemzést rendelnek meg. Ez produktívnak tűnik, de növeli a döntéshozataltól való távolságot. A betekintés felhalmozódik. Az elszámoltathatóság nem.

A haladás illúziója

Kívülről ezek a szervezetek aktívnak tűnnek. A találkozók megszaporodnak. A munkafolyamatok előrehaladnak. Gyakoriak a frissítések. Az igazgatótanácsok rendszeres jelentéseket kapnak. Minden elfoglaltnak tűnik.

Belsőleg a végrehajtás befagyasztva van.

Az ügyfelek tétovázást éreznek. A beszállítók szigorítanak a feltételeken. A szabályozó hatóságok elveszítik türelmüket. A késedelmek és a határozatlanság miatt, amelyet senki sem vállal egyértelműen, készpénz szivárog. Az összeomlás, ha bekövetkezik, ritkán hirtelen következik be. Ez a nem irányított végrehajtás halmozott eredménye.

Később felteszik a kérdést: “Miért nem cselekedtünk hamarabb, amikor már tudtuk?”

A kényelmetlen válasz az, hogy a tudás sosem volt probléma.

Mit igényel a végrehajtás valójában

A nyomás alatti végrehajtás három dolgot igényel, amit az elemzés nem tud biztosítani: tekintélyt, jelenlétet és kitettséget.

A hatáskör a döntés és az aláírás jogát jelenti, nem csak az ajánlás jogát. A jelenlét azt jelenti, hogy akkor van jelen, amikor a döntések születnek, nem pedig akkor, amikor az üléseket kitűzik. A kitettség azt jelenti, hogy elfogadjuk, hogy a döntéseknek olyan következményei vannak, amelyeket nem lehet kiszervezni.

Ha ezek az elemek hiányoznak, a végrehajtás performatívvá válik. A tervek léteznek, de a cselekvések elmaradnak. Az elszámoltathatóság addig oszlik meg, amíg el nem tűnik.

Ezért a végrehajtás gyakran csak akkor folytatódik, ha valaki strukturálisan felhatalmazást kap a hordozásra.

Miért változtatja meg a végrehajtó hatóság az eredményeket

Ha a végrehajtó hatalom egyértelműen és láthatóan helyreáll, a viselkedés gyorsan megváltozik. A döntések nem várnak tovább a konszenzusra. A sorrendiség koherenssé válik. A külső érdekeltek másképp reagálnak, mert a felelősség már nem kétértelmű.

Ez nem a hősies vezetésről vagy a jobb kommunikációról szól. Arról van szó, hogy olyan valakit kell beiktatni, akinek az a feladata, hogy végrehajtsa azt, amit már tud, anélkül, hogy a szervezeten belül megvédje a jövőt.

Sok helyzetben látjuk a CE Interim, a szervezetek csak az elemzés kimerítése után kérnek végrehajtási támogatást. Ekkor már nem a rálátás hiánya a probléma. Hanem az, hogy hiányzik valaki, aki hajlandó és képes a cselekvés súlyát viselni.

A sikertelen stratégiák mögött rejlő valódi lecke

Amikor egy jól átgondolt szervezet összeomlik, csábító a stratégiát, a tanácsadókat vagy a piacot hibáztatni. Gyakrabban a kudarc a tudás és a cselekvés közötti szakadékban rejlik.

Az elemzés rávilágíthat a választásokra. Nem hozhatja meg őket.

A végrehajtás nem azért nem sikerült, mert a válaszok rosszul adódtak, hanem azért, mert senki nem volt olyan helyzetben, hogy a válaszok alapján cselekedjen, amikor a legfontosabb volt. A vállalkozások ritkán omlanak össze tudatlanságból. A tétovázás miatt omlanak össze, amit szorgalomnak álcáznak.

Ennek a különbségnek a megértése választja el azokat a szervezeteket, amelyek talpra állnak, azoktól, amelyek folyamatosan jobb válaszokat kérnek, miközben az eredmények romlanak.

Egy bizonyos ponton a végrehajtás már nem analitikus probléma. Hanem vezetői probléma.