Az ipari hanyatlás szinte soha nem kezdődik a berendezések meghibásodásával vagy egy elmaradt szállítással.

Sokkal korábban kezdődik, ott, ahol a vezetők döntéseket hoznak, értelmezik a valóságot és kommunikálnak egymással. Jóval azelőtt, hogy a pénzügyi mutatók lefelé fordulnának, a vezetői magatartás már jelzi, hogy valami változik a felszín alatt.

A vezetők gyakran először a KPI-ket, az eltérési jelentéseket, a nem tervezett állásidőt és a karbantartási adatokat nézik. Ezek a mérőszámok fontosak, de túl későn érkeznek.

A romlás legkorábbi jelei abban mutatkoznak meg, ahogy a vezetők beszélnek, viselkednek és reagálnak a nyomásra. És mire ezek a viselkedési minták megszilárdulnak, a szervezet már olyan pályán van, amelyet az adatok nem tudnak visszafordítani.

Ez a cikk ezeket a korai jeleket vizsgálja. Azokat, amelyeket a vezetői csapatok hajlamosak racionalizálni. Azokat, amelyek felgyorsítják a hanyatlást, ha nem foglalkoznak velük. És azokat, amelyeket, ha idejében felismernek, még mindig lehet korrigálni.

Ahol a vezetői sodródás valóban kezdődik

Az ipari környezetben a működési zavarok nem drámai konfliktusok révén törnek ki. Csendesen alakul ki.

A vezetői csoport továbbra is menetrendszerűen ülésezik. A jelentések még mindig keringenek. Az üzem még mindig napi 24 órában üzemel. De az interakciók hangneme megváltozik.

A beszélgetések visszafogottabbá válnak. A funkcióközi megbeszélések rövidebbnek és kevésbé tartalmasnak tűnnek. A vezetők elkezdik kerülni a fontos megbeszéléseket.

Ez a korai sodródás elég finom ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyjuk, mégis elég erős ahhoz, hogy minden későbbi döntést befolyásoljon. Amint az összehangoltság meggyengül, a szervezet az összehangolt cselekvésből a párhuzamos tevékenység felé mozdul el, és az üzem elkezd stratégiai időt veszíteni.

1. Amikor az optimizmus felváltja a bizonyítékokat

Az egészséges optimizmus a vezetés része.
A hanyatló ipari területeken azonban az optimizmus tagadássá változhat.

Az előrejelzések a gyengülő teljesítmény ellenére továbbra is pozitívak. A költségvetések inkább agresszív, mint reális feltételezésekre támaszkodnak. A vezetők “fordulatról” beszélnek anélkül, hogy elmagyaráznák, mi teszi ezt az eredményt ténylegesen hihetővé.

Ez nem becstelenség. Ez érzelmi önvédelem. Annak beismerése, hogy egy üzem veszít versenyképességéből, személyes, szakmai és pszichológiai következményekkel jár. De amikor a remény lép a bizonyítékok helyébe, a döntés minősége erodálódik, és a hanyatlás csendben felgyorsul.

2. Amikor a kommunikáció szelektívvé válik

A szelektív kommunikáció a vezetői diszfunkció egyik legkorábbi és legkárosabb jele.

A középvezetők a feszültségek elkerülése érdekében elkezdik szűrni, hogy mit osztanak meg felfelé.
A felsővezetők a szorongás elkerülése érdekében lágyítják azt, amit lefelé kommunikálnak.
A vállalat olyan összefoglalókat kap, amelyek a tevékenységet rögzítik, de nem az igazságot.

A növény fokozatosan elveszíti saját valóságának közös megértését.

A gyártás, a karbantartás, az ellátási lánc és a vállalati részleg mindegyike más-más verzióval rendelkezik a történetről. Amint az információ széttöredezik, a végrehajtás is széttöredezik. A döntések nem a nézeteltérések miatt válnak félreérthetővé, hanem azért, mert a vezetők különböző tényekből indulnak ki.

3. Amikor a döntés sebessége lelassul

Magas fix költségű környezetben a tétovázás drága.

A diszfunkció egyik legmegbízhatóbb mutatója a döntéshozatal fokozatos lelassulása. Ez ritkán bénulásnak tűnik. Inkább óvatosságnak tűnik. A vezetők “több adatot”, “még egy felülvizsgálatot” vagy “még egy hónapnyi eredményt” kérnek. Minden egyes késlekedés stratégiai lehetőségeket szüntet meg.

A karbantartási beruházásokat elhalasztják.
A vészhelyzeti tervek továbbra is hipotetikusak.
A stratégiai alternatívák határidő nélkül maradnak értékelés alatt.

Mire a vezetői csapat rájön, hogy mennyi időt veszített, a választási lehetőségek köre drámaian leszűkül.

4. Amikor a vezetői szoba előbb változik, mint az üzem

A vezetői értekezleteken belüli viselkedés gyakran elárulja az üzem jövőbeli állapotát.

A következő mintákat kell figyelni:

• A leghangosabb hang dominál a leginformáltabb hang felett
• A vita eltűnik, mert a súrlódást kockázatosnak érzik.
• A menedzserek inkább begyakorolt elbeszélésekben beszélnek, mint megalapozott tényekben.
• Megkérdőjelezhetetlen feltételezések a konstruktív kihívás helyett
• Egy udvarias szoba helyett egy produktív szoba

Amikor a harmónia iránti igény erősebbé válik, mint az egyértelműség iránti igény, a webhely már sebezhetővé válik. A vezetők összehangoltnak tűnnek, amíg a valóság olyan döntéseket nem kényszerít rájuk, amelyeket már nem hajlandóak meghozni.

Miért erősítik az ipari környezetek a diszfunkciót?

A gyártóüzemek a legtöbb üzleti környezetnél jobban felerősítik a vezetői magatartást.

i) A magas fix költségek aránytalanul károsak a késedelmek miatt.

ii) A biztonsági, környezetvédelmi és szabályozási követelmények minden döntés tétjét növelik.

iii) A régóta dolgozó csapatok érzelmileg kötődnek az üzem identitásához.

iv) A huszonnégy órás műveletek korlátozzák a stratégiai mérlegelést.

v) Az örökölt kultúrák gyakran a stabilitást jutalmazzák a konfrontációval szemben.

Ezek a feltételek azt jelentik, hogy még a kisebb vezetői eltéréseknek is többlépcsős működési következményei vannak. És mivel a fizikai üzem továbbra is működik, a vezetők gyakran alábecsülik, hogy az eltérés milyen mélyen gyökerezik.

A korai jelzések elmulasztásának valós költségei

Ha a diszfunkció egyszer rendszerszintűvé válik, a következmények gyorsan felhalmozódnak:

• A stratégiai idő eltűnik
• A szükségesnél korábban kezdődnek a leállási tárgyalások
• A szabályozási összehangolás gyengül
• A jól teljesítő vezetők kivonulnak
• Csökken a vállalati bizalom
• A helyreállítási ablakok bezáródnak

Mire a pénzügyi romlás láthatóvá válik, a viselkedésbeli romlás már érett.

Nem minden ipari leállást a vezetői diszfunkció okoz.
De sokukat felgyorsítja, csendben, folyamatosan és gyakran észrevétlenül.

Hogyan fedezik fel a külső vezetők, amit a belső csapatok nem vesznek észre?

A belső vezetők ritkán észlelik korán a diszfunkciót, mert bele vannak ágyazódva. Kapcsolataik, történelmük és identitásuk alakítja azt, amit látnak és amit elkerülnek.

Külső vezetők e korlátozások nélkül érkeznek.

• Semlegesen figyelik a viselkedési mintákat.
• Újraépítik a döntési ritmust.
• Helyreállítják a tiszta kommunikációs csatornákat.
• Ezek rögzítik a szabályozási és vállalati összehangolást.
• A végrehajtásra összpontosítanak, nem pedig a belső politikára.

Ez az oka annak, hogy az ideiglenes vezetők gyakran hatékonyabban stabilizálják a változékony ipari környezetet, mint a régóta dolgozó vezetők. Érzelmi vagy politikai beavatkozás nélkül látják a korai jeleket.

Hogyan ismerhetik fel a vezérigazgatók és a PE partnerek a működési zavarokat korábban?

A vezetők már jóval a KPI-k elmozdulása előtt azonosíthatják a vezetés sodródását, ha három diagnosztikai kérdésre összpontosítanak:

1. Változott-e a vezetői értekezletek hangneme?

Ha a vita elhalványul és a kiszámíthatóság növekszik, az igazodás máris csúszhat.

2. A döntések tovább tartanak, mint korábban?

Döntési sebesség a szervezeti egészség közvetlen mutatója.

3. A szervezet különböző részei eltérően írják le a helyzetet?

A töredezett elbeszélések a sodródás félreérthetetlen jelei.

Ezek a kérdések egyszerűen hangzanak. Nem azok.
De ezek legalább annyit elárulnak a szervezet jövőjéről, mint bármelyik műszerfal.

Záró reflexió: Viselkedésváltozások jóval a teljesítménycsökkenés előtt

Minden ipari telephely korai figyelmeztetést küld. Minden vezetői csapat az elsodródás jeleit mutatja, mielőtt a hanyatlás láthatóvá válna. És szinte minden vezető csak utólag ismeri fel ezeket a jeleket.

A vezetői diszfunkció nem esemény. Ez egy folyamat.
Azok a vezetők pedig, akik megtanulják felismerni a korai viselkedési jeleket, hónapok, néha évek stratégiai időt nyernek.

Érdemes elgondolkodni ezen a kérdésen:
Milyen korai viselkedési jeleket látott ipari csapatoknál a teljesítmény csökkenése előtt?

Válaszai olyan mintákat tárhatnak fel, amelyeket az adatok önmagukban nem tudnak megmutatni.