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Molte aziende farmaceutiche ritengono che le loro catene di approvvigionamento funzionino bene perché le operazioni appaiono stabili in superficie.

Le fabbriche producono. I magazzini rimangono riforniti. Le reti di distribuzione continuano a rifornire ospedali e farmacie. Da una distanza operativa, tutto sembra sotto controllo.

Eppure, all'interno di molte organizzazioni, i leader della supply chain sanno che sta emergendo una realtà diversa.

I numeri delle previsioni cambiano ogni mese. I piani di produzione vengono costantemente modificati. I livelli di inventario crescono in modo disomogeneo nei vari mercati. I farmaci più importanti sono soggetti a carenza, mentre i prodotti a lenta rotazione si accumulano nei magazzini.

Queste contraddizioni spesso segnalano qualcosa di più profondo.

L'azienda La disciplina della pianificazione delle vendite e delle operazioni, comunemente nota come S&OP, si sta silenziosamente rompendo.

Cosa dovrebbe ottenere il S&OP

In linea di principio, il S&OP esiste per rispondere a una domanda centrale:

Come possiamo allineare ciò che il mercato vuole con ciò che la nostra rete di produzione può realisticamente fornire?

Per ottenere questo allineamento, il S&OP collega tre orizzonti di pianificazione:

1. Previsioni della domanda commerciale
2. Capacità produttiva e pianificazione della produzione
3. Gestione della distribuzione e dell'inventario

In molti settori questo processo è già complesso. Nella produzione farmaceutica diventa ancora più impegnativo.

I cicli di produzione possono durare diversi mesi. La convalida dei lotti deve soddisfare requisiti normativi rigorosi. I vincoli di conservabilità limitano la durata di conservazione dei farmaci. I prodotti possono anche essere legati a specifici siti di produzione a causa delle approvazioni normative.

Ciò significa che gli errori di pianificazione non possono essere corretti rapidamente.

Quando l'allineamento si rompe, le conseguenze si manifestano lentamente ma diventano difficili da annullare.

Nel momento in cui la disciplina inizia ad erodersi

Raramente il S&OP crolla all'improvviso. Di solito il crollo inizia con piccoli aggiustamenti che all'inizio sembrano innocui.

Un team commerciale aumenta le previsioni per un prodotto che si prevede crescerà rapidamente. I team di produzione modificano i piani di produzione per supportare la nuova domanda. Le reti di distribuzione ampliano le scorte per evitare carenze.

Singolarmente queste decisioni appaiono logiche.

Ma quando ogni funzione si regola in modo indipendente, l'equilibrio complessivo comincia a perdere colpi.

I programmi di produzione non riflettono più la domanda reale. Le scorte diventano disomogenee tra i vari mercati. Le variazioni delle previsioni si ripercuotono sulle campagne di produzione.

Con il tempo l'organizzazione inizia a reagire ai problemi di approvvigionamento piuttosto che pianificare in anticipo.

Uno scenario familiare nelle aziende farmaceutiche

Si consideri un'azienda farmaceutica europea che sta lanciando diversi nuovi prodotti, espandendo al contempo il proprio impianto di produzione.

I team commerciali prevedono una forte crescita e aumentano le proiezioni della domanda. Gli stabilimenti cercano di rispondere allocando la capacità produttiva al nuovo portafoglio.

All'inizio il sistema sembra abbastanza flessibile da gestire l'espansione.

Ma dopo diversi cicli di pianificazione, iniziano a comparire incongruenze in tutta la rete.

In alcuni mercati si verificano stock-out perché le campagne di produzione non riescono ad adattarsi abbastanza rapidamente. Altre regioni accumulano scorte in eccesso di prodotti la cui domanda non si è mai concretizzata come previsto.

Alla fine l'azienda scopre che il problema non è la capacità produttiva o la domanda del mercato.

Il vero problema è che Le decisioni di pianificazione dell'organizzazione non sono più sincronizzate.

Le cause strutturali del fallimento del S&OP

Quando la disciplina S&OP si indebolisce, le cause sottostanti rientrano solitamente in quattro categorie operative.

Inflazione da domanda

I team commerciali spesso sovrastimano la domanda per assicurarsi l'allocazione della produzione. Le previsioni si allontanano gradualmente dal consumo reale del mercato.

Rigidità della produzione

La produzione farmaceutica si basa su lunghi cicli di campagna. Una volta fissati i piani di produzione, diventa difficile modificarli rapidamente.

Frammentazione dei dati

I diversi team lavorano con ipotesi di pianificazione diverse. Gli aggiornamenti delle previsioni non sempre arrivano ai team di produzione al momento giusto.

Esitazione della leadership

Soprattutto, nessun leader si assume la responsabilità di risolvere i conflitti tra priorità commerciali e realtà operative.

Queste forze si accumulano silenziosamente fino a quando la stabilità della catena di approvvigionamento inizia a deteriorarsi.

Perché la tecnologia raramente risolve il problema

Molte organizzazioni rispondono all'instabilità del S&OP investendo in nuovi strumenti di pianificazione.

Software di previsione avanzati, piattaforme di integrazione dei dati e sistemi di analisi predittiva promettono una migliore visibilità e un più rapido processo decisionale.

Pur migliorando la qualità dei dati, queste tecnologie raramente risolvono il problema di fondo.

Il S&OP è in definitiva un processo di governance, non una piattaforma tecnologica.

Richiede decisioni regolari da parte della leadership sulle priorità di produzione, sulle strategie di inventario e sulle ipotesi di domanda. Senza un impegno disciplinato da parte della leadership, i dati migliori fanno solo apparire più rapidamente le decisioni in conflitto.

I segnali operativi che indicano che il S&OP sta fallendo

I leader esperti della catena di approvvigionamento spesso riconoscono precocemente i segnali di allarme. Di solito, prima che si verifichino gravi interruzioni delle forniture, compaiono diversi indicatori.

Le revisioni delle previsioni diventano più frequenti da un ciclo di pianificazione all'altro. I team di produzione iniziano a modificare i programmi di produzione al di fuori del processo formale di pianificazione. Le spedizioni di emergenza aumentano quando le aziende cercano di rimediare alle carenze. Nel frattempo, i livelli delle scorte crescono in modo disomogeneo tra i vari portafogli di prodotti.

Quando questi segnali compaiono insieme, di solito significa che l'organizzazione ha perso la disciplina di pianificazione.

Ricostruire questa disciplina richiede più di un aggiustamento dei processi.

È necessario ripristinare la leadership operativa.

Dove la leadership ad interim stabilizza le catene di approvvigionamento

Quando la governance S&OP inizia a crollare, le aziende hanno talvolta bisogno di una leadership operativa immediata per ripristinare il coordinamento tra le funzioni.

I dirigenti ad interim spesso ricoprono ruoli quali Direttore della catena di approvvigionamento ad interim, COO ad interim o leader operativo ad interim.

Il loro mandato non consiste semplicemente nel migliorare le previsioni.

Si concentrano invece sulla ricostruzione della struttura decisionale che mantiene allineate le catene di fornitura.

Ciò include il ripristino della cadenza delle riunioni di pianificazione esecutiva, l'imposizione della responsabilità per le ipotesi sulla domanda e l'allineamento delle priorità di produzione alla domanda reale del mercato.

Perché leader ad interim operano direttamente all'interno dell'organizzazione e possono risolvere rapidamente i conflitti tra i team commerciali, di produzione e della catena di fornitura.

In molte situazioni, il ripristino di questa disciplina di leadership stabilizza l'intero processo di pianificazione nel giro di pochi mesi.

Perché la disciplina S&OP è più importante che mai

Le catene di fornitura farmaceutiche diventano ogni anno più complesse.

Le reti di produzione si estendono su più regioni. I portafogli di prodotti si espandono rapidamente. I governi e le autorità di regolamentazione richiedono sempre di più l'affidabilità delle forniture di farmaci essenziali.

Queste pressioni rendono la disciplina della pianificazione molto più importante di quanto non fosse un decennio fa.

Le fabbriche possono continuare a produrre e i magazzini possono rimanere pieni, ma senza un forte coordinamento tra domanda e offerta, la stabilità diventa fragile.

Ricostruire la disciplina S&OP non è quindi solo una sfida per la supply chain.

È una sfida di leadership che si colloca al centro delle operazioni farmaceutiche.