Migrazione SAP S/4HANA: Greenfield o Brownfield?

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Si ha solo una possibilità di farlo bene.
Scegliere il percorso sbagliato verso S/4HANA può costare milioni, far deragliare le operazioni e ritardare il valore per anni.

Ma l'errore più grande? Rimandare la decisione mentre i team discutono la teoria.

Gli amministratori delegati e i CIO di Europa, Medio Oriente e Stati Uniti sono sotto pressione per la migrazione, ma il rischio reale non è quando si sposta. È come guidate la migrazione sul campo.

Quindi, vediamo di scomporre il tutto.

Perché i progetti S/4HANA continuano a fallire

Sia che si scelga Greenfield o BrownfieldMa i problemi principali di solito vengono dopo, e raramente riguardano la tecnologia.

Cosa blocca la maggior parte delle migrazioni S/4HANA?

I KPI non sono chiari e continuano a cambiare a metà progetto
Gli utenti aziendali non adottano mai completamente i nuovi flussi di lavoro
I dati legacy corrompono l'intero modello di reporting
La responsabilità dei fornitori si confonde e nessuno è responsabile dei ritardi
I team interni sono molto assottigliati per quanto riguarda le operazioni quotidiane e la trasformazione.

Il risultato? I progetti si trascinano per 12-18 mesi oltre il budget. I team tornano ai fogli di calcolo. La fiducia si riduce.

A CE InterimSiamo stati chiamati a recuperare decine di migrazioni non riuscite e, nella maggior parte dei casi, la scelta tra Greenfield e Brownfield è stata fatta in base alle esigenze del cliente. non era il vero problema. L'esecuzione è stata.

Greenfield vs. Brownfield: Cosa c'è da sapere

Ecco una rapida verifica della realtà di entrambi gli approcci, senza le sottigliezze del marketing.

Migrazione Greenfield

Una nuova implementazione di S/4HANA con processi ridefiniti.

✅ Pro:

Tabula rasa, processi standardizzati
Ideale per le aziende con sistemi ERP obsoleti o frammentati
Opportunità di guidare la trasformazione, non solo l'aggiornamento dell'IT

⚠️ Rischi:

Maggiore onere di gestione del cambiamento
Significativa riqualificazione e ridefinizione dei processi
Può bloccarsi senza una forte leadership di adozione

Migrazione di aree industriali dismesse

Una conversione tecnica da ECC a S/4HANA, preservando le personalizzazioni esistenti.

✅ Pro:

Tempo di implementazione più rapido in alcuni casi
Conserva i dati storici e i processi esistenti
Minori interruzioni delle attività quotidiane (in teoria)

⚠️ Rischi:

Trasferisce la complessità del passato
Miglioramento limitato dei processi
Rimangono lacune nascoste in termini di conformità e prestazioni

La terza opzione: Ibrida - con la giusta leadership

In pratica, la maggior parte delle migrazioni di successo sono ibride.
Alcune funzioni necessitano di una riprogettazione completa (ad esempio, Finanza, Supply Chain), altre devono solo essere ripulite.

Ma ecco l'inghippo: questo funziona solo se qualcuno possiede la consegna end-to-end. Non il fornitore. Non l'IT interno. Un vero leader della trasformazione.

Cosa fa un leader S/4HANA ad interim nella prima settimana di lavoro

Se il vostro progetto è già in ritardo (o non è ancora iniziato), il giusto dirigente ad interim può recuperare rapidamente lo slancio:

Nei primi 5-7 giorni, un CIO ad interim o un responsabile di programma ERP dovrà:

I. Resettare la missione.

Allineare il consiglio di amministrazione e i team operativi su perché la migrazione è importante - e cosa sembra "fatto".

II. Verifica dello stato reale.

Fornitori, dati anagrafici, feedback degli utenti, formazione, sviluppo dell'ambito: tutto registrato senza colpa.

III. Correggere le lacune di proprietà.

Definire una chiara responsabilità tra azienda, IT, partner esterni e campioni interni.

IV. Ricostruire la tabella di marcia.

Tradurre gli obiettivi in risultati misurabili. Adattare le tempistiche senza mascherare la realtà.

V. Comunicare come un leader.

Ripristinare la fiducia. Calmare i nervi. Sostituire il gergo tecnico con la chiarezza operativa.

Le aziende come CE Interim hanno assunto CIO o S/4HANA lead ad interim entro 72 ore, spesso in momenti di tensione in cui il fallimento non è più un'opzione.

Cosa succede dopo la prima settimana: Dalla stabilizzazione al lancio

Un leader credibile della migrazione S/4HANA non si ferma alla diagnosi. Dopo la prima settimana, l'interim si sposta su attrezzatura per la consegna:

Entro la settimana 2-3:

Avviare routine giornaliere/settimanali per monitorare le adozioni reali
Tagliare i flussi di lavoro superflui e riorientare i team
Condurre le riunioni con i fornitori con rinnovata responsabilità
Stabilire sistemi di allarme preventivo per l'estensione o l'allungamento dei tempi.

Entro la settimana 4-6:

Formazione degli utenti intensificata e personalizzata per funzione
Al via la migrazione pulita dei dati master
I cruscotti di reporting si allineano ai KPI dell'esecutivo
Resistenza gestita attraverso vittorie reali (ad es. approvazioni più rapide, migliori approfondimenti)

Entro il mese 2-3:

Preparazione al go-live provata sotto pressione (scenari simulati, test falliti)
Business e IT lavorano in sincronia: stessa lingua, stessi obiettivi
CFO, COO e responsabili del sito sono allineati sulla realizzazione del valore.

Aziende come CE Interim embed leader ERP ad interim che possedere questo arco completo - dall'antincendio al passaggio di consegne pulite

Esempio del mondo reale: Salvataggio greenfield nei PECO

Un fornitore europeo di auto di primo livello ha scelto Greenfield.
Ma dopo sei mesi, l'adozione era in ritardo e il lancio slittava di trimestre in trimestre.

CE Interim ha installato un responsabile del programma ERP. In quattro mesi:

Il go-live è stato eseguito con successo
90%+ adozione da parte degli utenti
I workaround legacy sono stati ritirati in modo permanente

La lezione? Il percorso non era importante quanto la leadership.

Come sapere che sta già scivolando

I segnali di allarme spesso si manifestano in sordina.

I team ricorrono ai fogli di calcolo o ai vecchi sistemi.
IT e business smettono di allinearsi, parlano in termini diversi e inseguono obiettivi separati.
Gli aggiornamenti del consiglio di amministrazione diventano più difficili da produrre e ancora più difficili da fidarsi.

I fornitori iniziano a guidare le decisioni, mentre la responsabilità interna si indebolisce. E in breve tempo, il 40% del budget è sparito senza che vi siano chiari progressi o valori.

In questa fase, la ripresa è ancora possibile, ma è più lenta, più rischiosa e più costosa.
La leadership ad interim previene questa spirale ripristinando il controllo prima che le cose vadano a rotoli.