Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Producția "just-in-time" a eșuat la scară largă de două ori în cinci ani. În 2021, Ford a pierdut producția a peste un milion de vehicule, deoarece furnizorii de cipuri de nivel doi au rămas fără și nimeni nu a cartografiat dependența.

În 2026, tranzitul navelor prin Strâmtoarea Ormuz s-a prăbușit cu peste 95 % în câteva săptămâni, iar companiile cele mai expuse au fost, în multe cazuri, aceleași care au fost cele mai expuse în 2021.

Primul eșec a fost explicat ca fiind un eveniment unic în secol. Cel de-al doilea înlătură această scuză.

JIT nu a eșuat din cauza unei execuții greșite. A eșuat deoarece presupunerea sa de bază a fost greșită.

Just-in-time nu este un model eronat în sine. Este un model construit pe baza unei presupuneri specifice: că lanțurile de aprovizionare sunt fundamental stabile, că timpii de tranzit sunt previzibili și că infrastructura geopolitică care stă la baza comerțului global nu suferă eșecuri catastrofale.

Anii 2020 au invalidat această presupunere de patru ori în șase ani:

• 2020: Covid a perturbat producția și logistica la nivel global
• 2021: Ever Given a blocat Canalul Suez timp de șase zile, ceea ce a dus la o întârziere a schimburilor comerciale estimată la 400 de milioane de dolari pe zi
• 2023: Atacurile Houthi au perturbat transportul maritim în Marea Roșie de la sfârșitul anului
• 2026: Strâmtoarea Ormuz s-a închis în ceea ce AIE a descris ca fiind cea mai mare întrerupere a aprovizionării din istoria pieței mondiale a petrolului

Patru șocuri majore în lanțul de aprovizionare în șase ani nu reprezintă o serie de evenimente secundare. Este o dovadă a faptului că însuși mediul de operare s-a schimbat. JIT a fost conceput pentru o lume care nu mai există în mod fiabil.

De ce companiile au reconstruit Lean după 2021 și de ce această decizie a fost rațională

Reacția după perturbarea Covid a fost autentică. Reziliența a devenit o prioritate la nivelul consiliului de administrație. Exercițiile de cartografiere a furnizorilor s-au desfășurat în toate industriile. Au fost explorate sursele duble de aprovizionare. Strategiile privind stocurile tampon au fost discutate cu seriozitate și urgență.

Apoi, în următoarele optsprezece luni, lean-ul a revenit. Nu pentru că întreprinderile au uitat lecția, ci pentru că structura stimulentelor care guvernează deciziile privind lanțul de aprovizionare nu s-a schimbat. Directorii financiari sunt evaluați în funcție de eficiența capitalului de lucru.

Liderilor lanțului de aprovizionare care mențin stocuri tampon strategice li se cere să justifice costul de transport în fiecare trimestru stabil. Presiunea asupra marjei pentru restabilirea eficienței este constantă și imediată. Riscul de a nu dispune de reziliență este intermitent și îndepărtat, până când nu mai este.

Aceasta nu este iraționalitate corporativă. Liderul care construiește un tampon care nu este folosit niciodată pare ineficient. Liderul care elimină tamponul și apar perturbări pare ghinionist. Aceste două rezultate nu sunt tratate simetric în majoritatea organizațiilor. Această asimetrie este motivul structural pentru care lean continuă să revină după fiecare șoc.

Motivul pentru care JIT continuă să revină după fiecare criză nu este acela că întreprinderile nu reușesc să învețe. Este vorba de faptul că structura stimulentelor recompensează comportamentul care creează vulnerabilitate și penalizează comportamentul care o previne.

Ce arată criza Hormuz despre companiile care s-au schimbat de fapt

Există o diferență vizibilă de performanță în ceea ce privește modul în care companiile abordează perturbarea actuală, iar aceasta este strâns corelată cu faptul că acestea și-au reproiectat cu adevărat lanțurile de aprovizionare după 2021 sau doar au declarat că o vor face.

Companii care gestionează cu încredere elaborarea unor strategii de inventariere pe niveluri, mai degrabă decât a unor rezerve generale: stocuri strategice pentru inputurile cu cozi lungi de aprovizionare, alternative limitate sau dependențe de o singură sursă și poziții mai reduse pentru inputurile de bază cu mai mulți furnizori calificați.

Au calificat sursele alternative înainte de a avea nevoie de ele, un proces care durează între șase și optsprezece luni pentru inputurile de precizie. Au integrat opționalitatea rutelor în aranjamentele logistice, astfel încât redirecționarea către Capul Bunei Speranțe să reprezinte un cost suplimentar, mai degrabă decât un eveniment care oprește producția.

Companii care au revenit la lean pur fac acum în regim de urgență ceea ce primul grup a făcut în avans: caută alternative, creează rezerve și plătesc prețuri mai mari pentru ambele. Grupul de experți Supply Chain Digital din timpul crizei de la Hormuz a observat că societățile care reușesc să facă acest lucru tratează reziliența ca pe o problemă de prioritizare.

Mărfurile cu expunere ridicată sunt protejate. Mărfurile flexibile sunt optimizate. Această distincție necesită o arhitectură construită înainte de perturbare, nu improvizată în timpul acesteia.

“Adăugați acțiuni tampon” este o rețetă greșită în sine

Instinctul după fiecare perturbare a lanțului de aprovizionare este de a păstra mai multe stocuri. Acest instinct este parțial corect și, în sine, nesustenabil.

O politică generală de stocuri tampon nu supraviețuiește următoarei revizuiri a directorului financiar într-o perioadă stabilă. Costurile de susținere sunt vizibile și imediate. Riscul împotriva căruia se protejează aceste rezerve este ipotetic până când nu mai este.

În lipsa unui cadru clar care să stabilească ce factori de producție justifică amortizarea strategică, politica se erodează din exterior spre interior, începând cu amortizoarele care par cele mai costisitoare și terminând cu cele care contează cel mai mult.

Prescripția corectă este o arhitectură a inventarului etapizat, bazată pe o evaluare reală a vulnerabilității. O intrare justifică un tampon strategic atunci când îndeplinește toate cele trei criterii următoare:

• O singură sursă dominantă sau o singură zonă geografică fără alternativă credibilă pe termen scurt
• Un termen de calificare mai lung de șase luni pentru integrarea unui furnizor înlocuitor
• O consecință directă asupra producției dacă aprovizionarea este întreruptă pentru mai mult de două până la patru săptămâni

Intrările care nu îndeplinesc toate cele trei criterii pot rămâne slabe fără riscuri materiale. Construirea acestei arhitecturi și apărarea ei în perioade de stabilitate necesită o implicare operațională susținută, nu un document de politică.

Roland Berger a afirmat acest lucru direct în analiza sa din aprilie 2026: chiar dacă perturbările din Strâmtoarea Ormuz ar fi rezolvate mâine, companiile trebuie să continue să răspundă proactiv, deoarece revenirea la operațiunile normale nu va fi imediată.

De ce reziliența nu se menține fără ca liderii potriviți să și-o însușească

Reziliența lanțului de aprovizionare nu este o decizie politică. Este un compromis operațional și financiar continuu care trebuie făcut, apărat și menținut de către cineva care are autoritatea și credibilitatea de a le face pe toate trei.

Liderii care au consolidat reziliența după 2021 au în comun o capacitate specifică. Aceștia au înțeles limbajul financiar suficient de bine pentru a apăra investițiile în amortizoare în fața directorilor financiari și a consiliilor de administrație în perioadele de stabilitate, precum și limbajul operațional suficient de bine pentru a construi arhitectura potrivită în primul rând.

Majoritatea organizațiilor au una sau alta. Liderii care le au pe amândouă sunt cei care au navigat pe întregul ciclu: recunoaștere, reacție, reconstrucție și menținere a liniei atunci când presiunea eficienței revine.

Evaluarea KPMG 2026 este explicită: perturbarea lanțului de aprovizionare este structurală, nu ciclică. Planificarea în funcție de volatilitate este acum o regulă de bază. Această linie de bază necesită o conducere a lanțului de aprovizionare construită pentru ca perturbarea să fie o condiție permanentă de funcționare, nu una excepțională.

CE Interim implementează un lanț de aprovizionare cu experiență și directori interimari de operațiuni care au executat acest ciclu complet în 72 de ore. Valoarea pe care o aduc nu constă doar în cunoștințele despre ce trebuie construit. Este credibilitatea instituțională pentru a o apăra atunci când vine revizuirea trimestrială a marjei și lean-ul începe să pară din nou atractiv.