Conducerea în situații de criză este rareori testată în medii controlate.
Uneori ajunge în liniște.
Uneori ajunge violent.
Și uneori, vine cu un telefon la șase dimineața.
În acest episod din Discuții în sala de consiliu, Bohuslav Lipovsky vorbește cu Christoph Vavrik, fost director general al Carlsberg Myanmar, diplomat, director executiv și lider în situații de criză, despre gestionarea uneia dintre cele mai extreme situații de leadership imaginabile, o lovitură de stat militară.
Aceasta nu este o discuție ipotetică.
Este o relatare din prima mână despre leadership atunci când instituțiile se prăbușesc, sistemele eșuează și viețile sunt în pericol.
Ascultați podcastul complet mai jos
Când leadershipul în situații de criză devine real peste noapte
Christoph își amintește clar acel moment.
La ora șase dimineața, ambasadorul danez a sunat și a spus o singură frază care a schimbat totul.
“A avut loc o lovitură de stat în Myanmar.”
Presupunerea, împărtășită atât de diplomați, cât și de liderii din mediul de afaceri cu doar câteva ore înainte, era că nu va avea loc o lovitură de stat. Armata deținea deja puterea, influența economică și controlul politic. Din perspectiva rațională a mediului de afaceri, o preluare a puterii nu avea sens.
Această presupunere s-a dovedit a fi periculos de greșită.
Una dintre primele lecții în leadershipul de criză, explică Christoph, este să nu proiectezi niciodată propria logică asupra actorilor care nu joacă după aceleași reguli.
În Myanmar, lovitura de stat nu a avut legătură cu economia sau stabilitatea. A fost vorba despre putere. Putere de dragul puterii. Tot restul a devenit irelevant.
De ce leadershipul în situații de criză nu poate fi planificat în totalitate
Multe consilii de administrație pun aceeași întrebare după evenimente de acest gen.
Ar fi putut fi prevenit acest lucru?
Ar fi putut compania să se pregătească mai bine?
Răspunsul lui Christoph este clar.
Nu te poți pregăti pentru fiecare criză.
Nu poți pregăti un scenariu pentru cutremure, lovituri de stat, tsunami, pandemii sau colapsuri politice.
Ce puteți pregăti este capacitate de conducere.
Conducerea în situații de criză nu se referă atât la planuri detaliate de urgență, cât mai degrabă la oameni în vigoare atunci când apare ceva neprevăzut. Când sistemele se defectează, caracterul de lider devine ultima linie de apărare.
Conducerea în situații de criză separă grâul de neghină
Unul dintre momentele cele mai frapante pe care Christoph le împărtășește este cât de repede s-a schimbat comportamentul conducerii odată cu izbucnirea crizei.
Unii lideri, competenți și respectați în condiții normale, pur și simplu nu au putut face față situației. Unii au cedat emoțional.
Unii au ales să părăsească țara.
Alții, uneori în mod neașteptat, s-au dovedit a fi remarcabil de rezistenți.
Conducerea în situații de criză dezvăluie caracterul sub presiune. Ea expune cine poate acționa în condiții de teamă, ambiguitate și responsabilitate pentru viețile altora și cine nu poate.
Christoph subliniază că aceasta nu este o judecată. Nu toată lumea este pregătită pentru condiții extreme. Însă organizațiile trebuie să recunoască această realitate înainte de o criză, nu în timpul acesteia.
Prioritățile conducerii se schimbă instantaneu într-o situație de criză
Una dintre cele mai mari greșeli pe care le fac liderii este să încerce să continue activitatea ca și până acum.
Christoph descrie cât de repede a trebuit să renunțe la toate celelalte lucruri.
- Planurile strategice au fost oprite
- Previziunile financiare au devenit irelevante
- Lansările de produse au fost înghețate
- Ciclurile de raportare au dispărut
Conducerea în situații de criză necesită o resetare brutală.
Singurele priorități care contau erau:
- Siguranța angajaților și a familiilor acestora
- Protecția activelor critice
Tot restul a devenit secundar.
Mulți lideri subestimează timpul necesar pentru a realiza această schimbare mentală. Chiar și în situații extreme, unii directori au avut nevoie de 24 până la 48 de ore pentru a accepta pe deplin faptul că vechile reguli nu mai erau valabile.
Conducerea unei afaceri în cazul prăbușirii sistemelor
După lovitura de stat, sistemul bancar din Myanmar s-a închis aproape peste noapte.
Fără transferuri.
Nu există bancomate.
Nu se acceptă plăți internaționale.
Țara a revenit la o economie bazată exclusiv pe numerar.
În calitate de producător de bere, Carlsberg Myanmar a fost nevoit să-și reproiecteze întregul model de operare în câteva săptămâni. Numerarul trebuia colectat dintr-o țară care se întinde pe mii de kilometri, securizat, transportat, depozitat și redistribuit angajaților și furnizorilor.
Christoph descrie achiziționarea de seifuri masive, reproiectarea podelelor birourilor pentru a suporta greutatea acestora și crearea unei rețele naționale de logistică a numerarului aproape de la zero.
Aceasta este conducerea în situații de criză la nivel operațional. Nu este vorba de strategii, ci de execuție în condiții extreme.
Comunicarea atunci când comunicarea eșuează
Conducerea în situații de criză depinde de comunicare, însă crizele distrug adesea mai întâi infrastructura de comunicare.
Accesul la internet a fost întrerupt.
Aplicațiile de mesagerie nu mai funcționează.
Rețelele mobile au eșuat.
Christoph și echipa sa au trebuit să creeze rapid un sistem redundant. Telefoanele prin satelit, liniile fixe, instrumentele alternative de mesagerie și curierii pe motociclete au devenit linii vitale.
O idee esențială iese în evidență.
Sistemele de comunicații redundante sunt una dintre puținele măsuri de criză care pot fi pregătite în avans.
Liderii care se bazează pe un singur canal vor eșua atunci când acesta va dispărea.
Conducerea în situații de criză nu este întotdeauna democratică
O parte importantă a conversației explorează diferențele culturale în conducerea în situații de criză.
În multe contexte asiatice, echipele se așteaptă la un leadership decisiv, de sus în jos, în situații de urgență. Dezbaterea este limitată. Claritatea și autoritatea sunt cele mai importante.
În Europa, conducerea în situații de criză implică adesea mai multe discuții și obținerea unui consens, chiar și sub presiune.
Niciuna dintre aceste abordări nu este universal corectă sau greșită. Conducerea eficientă în situații de criză se adaptează la așteptările culturale, menținând în același timp rapiditatea și claritatea.
Christoph subliniază un punct cheie.
Încercarea de a impune stiluri de conducere autoritare în culturi care se opun acestora va avea efecte negative.
De ce liderii interimari sunt importanți în conducerea în situații de criză
În mai multe rânduri, Christoph evidențiază situații în care echipele interne nu dispuneau de capacități specifice de gestionare a crizelor.
Securitate.
Planificarea evacuării.
Transportul numerarului.
Acestea nu erau competențe disponibile în cadrul unei companii producătoare de bere.
În aceste cazuri, lideri interimari cu experiență au fost aduși rapid pentru a oferi expertiză, cadre de lucru și sprijin în execuție. Conducerea în situații de criză nu ține de mândrie sau control. Este vorba despre a pune la dispoziție capacitatea potrivită la momentul potrivit.
Caracteristicile unui adevărat lider în situații de criză
Când este întrebat ce definește un lider puternic în situații de criză, Christoph este categoric.
Experiența funcțională contează, dar nu este decisivă.
Conducerea în situații de criză depinde de:
- Rezistență dovedită sub presiune
- Capacitatea de a opera cu informații incomplete
- Capacitatea de a câștiga imediat încrederea
- Curajul de a lua decizii nepopulare
- Controlul emoțional în condiții de stres extrem
Cunoștințele din domeniu pot fi dobândite.
Caracterul nu poate.
Încredere, ego și leadership sub presiune
Încrederea este moneda de schimb a leadershipului în situații de criză.
Un provizoriu sau CEO în situații de criză trebuie să câștige încrederea ambelor părți simultan, atât a echipei de pe teren, cât și a părților interesate de la nivel superior, fie că este vorba de sediul central al companiei sau de proprietarii de capital privat.
Ego-ul, adesea criticat, joacă un rol nuanțat. Liderii puternici în situații de criză au, de obicei, un ego puternic. Pericolul nu este ego-ul în sine, ci ego-ul care blochează ascultarea, învățarea și colaborarea.
Cei mai buni lideri în situații de criză echilibrează încrederea cu umilința.
Realitatea „lebedei negre” în leadershipul de criză
Christoph încheie cu un avertisment pe care multe consilii de administrație preferă să nu-l audă.
Nu există siguranță în dimensiune.
Marile companii dau faliment.
Brandurile puternice se prăbușesc.
Conducerea în situații de criză nu se referă la „dacă”, ci la „când”.
Organizațiile achiziționează asigurări împotriva incendiilor și accidentelor. Acestea ar trebui să investească aceeași seriozitate în pregătirea conducerii, exerciții de simulare și accesul la lideri interimari cu experiență înainte ca criza să lovească.
Pentru că atunci când se va întâmpla, nu va mai fi timp pentru învățat.
