Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

În întreaga industrie farmaceutică, transformarea a devenit mai degrabă continuă decât ocazională. Întreprinderile modernizează fabricile de producție, se adaptează la noi cadre de reglementare, investesc în platforme digitale și restructurează lanțurile de aprovizionare aproape simultan.

Fiecare dintre aceste inițiative este justificată din punct de vedere strategic. A producție sterilă modernizarea poate fi necesară în temeiul anexei 1. Un nou sistem ERP promite o mai bună vizibilitate a datelor. O actualizare a serializării asigură conformitatea cu reglementările. Extinderea unei fabrici susține reziliența aprovizionării.

Individual, aceste proiecte sunt ușor de gestionat.

Provocarea apare atunci când mai multe dintre ele rulează în același timp.

Multe organizații farmaceutice se află acum în situația de a gestiona cinci sau mai multe programe strategice simultan, toate concurând pentru atenția liderilor. În acel moment, organizația nu mai execută doar strategia.

Acesta gestionează congestionarea execuției.

Valul de transformare care lovește companiile farmaceutice

Motivul pentru care acest fenomen apare în întreaga industrie este simplu. Mai multe schimbări structurale au loc în același timp.

Reglementările se înăspresc. Infrastructura de producție este îmbătrânită și necesită modernizare. Tehnologiile digitale devin esențiale pentru controlul operațional. Lanțurile de aprovizionare sunt reproiectate după ani de perturbări.

Pentru echipele de conducere, aceste evoluții se traduc în portofolii mari de transformare.

Programele tipice care rulează în prezent în cadrul unei companii farmaceutice pot include:

- modernizări ale fabricării sterile în conformitate cu anexa 1
- programe de transformare digitală, cum ar fi implementarea ERP sau MES
- îmbunătățiri ale serializării și trasabilității
- proiecte de modernizare sau extindere a instalațiilor
- inițiative de reziliență a lanțului de aprovizionare

Niciunul dintre aceste proiecte nu poate aștepta cu ușurință finalizarea altuia. Termenele de reglementare sunt fixe, deciziile de investiții au fost deja aprobate, iar presiunea concurențială încurajează executarea rapidă.

Ca urmare, programele de transformare se desfășoară adesea în paralel.

Și aici începe adevărata provocare.

În interiorul sălii de ședințe executive

Atunci când supraîncărcarea strategică începe să se acumuleze, rareori apare prima dată în indicatorii de performanță operațională. În schimb, primele semne apar în modul în care echipele de conducere își petrec timpul.

Reuniunile executive devin dominate de coordonarea proiectelor. Liderii de rang înalt trec de la o discuție despre transformare la alta, rezolvând conflictele dintre priorități, negociind accesul la expertiza internă limitată și analizând progresele înregistrate în cadrul mai multor programe.

Conducerea operațională devine fragmentată.

Echipele de ingineri pot susține simultan modernizarea fabricii și programele de transfer tehnologic. Echipele de calitate trebuie să mențină conformitatea în timp ce ajută la implementarea actualizărilor de reglementare. Departamentele IT se confruntă cu înlocuirea sistemelor moștenite, menținând în același timp platforme care nu pot eșua.

Treptat, ciclurile decizionale încep să încetinească.

Ceea ce părea a fi un portofoliu ambițios de transformare începe să se comporte ca un ambuteiaj de inițiative strategice.

De ce companiile farmaceutice sunt deosebit de expuse

Multe industrii gestionează programe de transformare, dar producția farmaceutică are câteva caracteristici care amplifică problema.

În primul rând, mediile de producție sunt puternic reglementate. Ciclurile de validare sunt lungi, cerințele privind documentația sunt extinse, iar obligațiile de conformitate nu pot fi amânate.

În al doilea rând, continuitatea producției este esențială. O întrerupere a producției poate afecta imediat disponibilitatea aprovizionării și performanța financiară.

În al treilea rând, programele de transformare depind de aceeași expertiză internă limitată. Specialiștii în inginerie, validare, calitate, afaceri de reglementare și digital sunt de obicei implicați în mai multe programe strategice în același timp.

Din cauza acestor factori, inițiativele de transformare apar rareori secvențial.

Acestea trebuie să funcționeze în paralel.

Iar transformarea paralelă multiplică complexitatea coordonării.

Un mod simplu de a recunoaște suprasolicitarea conducerii

Organizațiile care se confruntă cu congestia transformării prezintă adesea un model recognoscibil.

Echipele de conducere pot începe să observe câteva dintre următoarele semnale:

1. Proiectele strategice concurează în mod repetat pentru aceleași resurse de inginerie sau validare.

2. Reuniunile de guvernanță a proiectelor consumă tot mai mult timp executiv, fără a accelera luarea deciziilor.

3. Performanța operațională începe să scadă pe măsură ce managerii își împart atenția între producție și activitatea de transformare.

4. Programele critice încep să rateze etapele de referință, în ciuda bugetelor adecvate și a echipelor competente.

Atunci când aceste semnale apar împreună, organizația nu se confruntă, de obicei, cu o problemă de strategie.

Aceasta se confruntă cu o problema capacității de conducere.

Adevărata constrângere: conducerea execuției

Programele de transformare necesită mai mult decât capital și tehnologie. Acestea necesită lideri capabili să coordoneze activități complexe interfuncționale.

Numai modernizarea unei fabrici implică inginerie, validare, operațiuni, asigurarea calității și supravegherea reglementărilor. Programele de transformare digitală necesită colaborarea între echipele IT și operațiunile de producție. Inițiativele de reglementare necesită o coordonare continuă între specialiștii în conformitate și conducerea operațională.

Atunci când mai multe dintre aceste inițiative au loc simultan, cererea de leadership cu experiență crește dramatic.

Dificultatea este că majoritatea organizațiilor au un număr limitat de lideri capabili să gestioneze o astfel de complexitate.

Atunci când atenția lor este fragmentată între prea multe programe, execuția începe să încetinească.

Cum își reorientează companiile atenția asupra execuției

Atunci când portofoliile de transformare depășesc capacitatea de conducere internă, multe companii farmaceutice introduc executivi interimari pentru a stabiliza execuția.

Spre deosebire de consultanți, care se concentrează pe analiză, liderii interimari își asumă responsabilitatea operațională directă. Aceștia pot juca roluri precum Interim COO, director de fabrică interimar sau lider de transformare interimar pentru a coordona mai multe programe strategice.

Mandatul lor este simplu: restabilirea clarității guvernanței, prioritizarea inițiativelor și asigurarea faptului că programele de transformare nu subminează performanța operațională.

Deoarece liderii interimari au experiența mai multor medii complexe de transformare, aceștia pot restabili adesea rapid disciplina execuției.

Acest lucru permite echipelor permanente de conducere să se concentreze asupra strategiei pe termen lung, menținând în același timp stabilitatea operațională în cadrul programelor mari de investiții.

Următoarea provocare în materie de leadership pentru companiile farmaceutice

Organizațiile farmaceutice vor continua să se confrunte cu presiuni simultane de transformare pentru anii următori.

Unitățile de producție trebuie modernizate. Așteptările în materie de reglementare vor evolua. Sistemele digitale vor fi integrate mai profund în controlul operațional.

Aceste evoluții sunt necesare și benefice pentru industrie.

Însă acestea sporesc și densitatea inițiativelor strategice pe care echipele de conducere trebuie să le coordoneze.

În multe organizații, factorul limitativ nu va fi capitalul, tehnologia sau ambiția strategică.

Va fi capacitatea de conducere.

Iar atunci când prea multe proiecte strategice concurează pentru aceeași atenție a conducerii, chiar și cele mai puternice programe de transformare pot începe să stagneze.