Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Crizele de flux de numerar în industria prelucrătoare încep rareori cu un cont bancar gol.

Acestea încep discret, cu mici neconcordanțe între ceea ce văd diferite părți ale activității. În momentul în care toată lumea este de acord că există o problemă, opțiunile sunt deja reduse.

Înțelegerea acestor semne de avertizare timpurie este ceea ce separă companiile care limitează daunele de cele care nu o fac.

Problema principală: fiecare vede ceva diferit

La un moment dat, în stadiile incipiente ale unei crize de flux de numerar, acest lucru se întâmplă adesea:

• Consiliul de administrație având în vedere EBITDA stabil și un portofoliu acceptabil, nu există motive imediate de alarmă
• Planta se confruntă cu întreruperi de program, costuri în creștere și stocuri în creștere
• Trezorerie revizuiește previziunile privind numerarul pentru a treia săptămână consecutiv
• Creditori au trecut discret de la verificări de rutină la cereri de informații

Niciunul dintre aceste grupuri nu greșește. Ele se uită doar la părți diferite ale aceleiași imagini. Și atâta timp cât imaginea rămâne fragmentată, problema crește.

Ce vede consiliul de administrație: Cifrele arată bine

Consiliile de administrație urmăresc, de obicei, EBITDA, tendințele veniturilor, portofoliul și marja de manevră a clauzelor. În stadiile incipiente ale unei crize de lichidități, aceste cifre par adesea încă acceptabile.

Veniturile se mențin. Marjele sunt supuse unor presiuni, dar nimic alarmant. Marja de manevră a pactului există încă pe hârtie.

Punctul orb: EBITDA este o măsură contabilă. Numerarul este o realitate temporală. O întreprindere poate avea un EBITDA pozitiv și încă consumă numerar dacă capitalul de lucru se extinde în liniște, creanțele se întind de la 45 la 58 de zile, iar rotația stocurilor încetinește de la 8x la 6x. Aceste schimbări nu apar întotdeauna în mod clar în rapoartele standard ale consiliului de administrație.

Tabloul de bord arată bine. Sistemul de operare de dedesubt nu.

Ce experimentează planta: Frecarea

De obicei, uzina este prima care simte problema, adesea cu luni de zile înainte ca aceasta să apară în rapoartele financiare.

Urmăriți aceste semne timpurii:

• Programele de producție devin tot mai greu de respectat
• Mai multe comenzi accelerate și transport de marfă urgent pentru a menține clienții mulțumiți
• Stocurile se acumulează pe măsură ce echipele se protejează împotriva incertitudinii
• Întreținerea este amânată pentru a proteja costurile pe termen scurt
• Probleme legate de randament

Pe cont propriu, oricare dintre acestea este doar o durere de cap operațională. Dar atunci când apar împreună, ele fac ceva specific pentru bilanț, absorbind numerar chiar înainte ca veniturile să scadă.

Fabrica trăiește problema. Sala de consiliu nu a auzit încă despre ea.

Ce vede Trezoreria: O previziune care continuă să se schimbe

Trezoreria este, de obicei, prima funcție care simte că ceva structural se schimbă, chiar dacă nu poate încă să indice exact ce anume.

Semnele arată astfel:

• Prognoza de numerar pe 13 săptămâni trebuie revizuită la mijlocul săptămânii, nu doar săptămânal
• Variația previziunilor se mărește, ceea ce înainte era +/-$2M este acum +/-$6M
• Clienții care obișnuiau să plătească în 45 de zile au acum nevoie de 52 de zile
• Plățile furnizorilor trebuie gestionate activ pentru a păstra relațiile
• Utilizarea revolverului începe să se miște în moduri care par reactive

Nimic din toate acestea nu pare a fi încă o criză. Arată ca un șir de explicații punctuale.

Dar atunci când trezorierul petrece mai mult timp explicând variațiile decât gestionând conform unui plan, acesta este semnalul. Efortul necesar pentru a menține lucrurile împreună este în sine un semnal de alarmă. Doar că rareori se raportează astfel.

Ce deduc creditorii: Recunoașterea tiparelor

Creditorii nu așteaptă o încălcare a convenției pentru a-și face o părere. Ei citesc tipare și, de obicei, le citesc la zeci de împrumutați în același timp, ceea ce le oferă un ochi mai ascuțit pentru traiectorie.

Ce urmăresc înainte să se întâmple ceva oficial:

1. Frecvența cererilor de informații este în creștere?
2. Se potrivește relatarea conducerii cu ceea ce arată cifrele?
3. Capitalul de lucru ca procent din venituri are o tendință greșită?
4. Sunt cifrele efective EBITDA în mod constant în afara previziunilor, chiar și ușor?

În cadrul structurilor de creditare bazate pe active, creditorii pot reduce în liniște ratele de avans pentru creanțe sau stocuri pe măsură ce parametrii de calitate se abat, reducând creditul disponibil fără o discuție oficială. În cadrul structurilor de fluxuri de numerar, aceștia urmăresc efectul de levier și ratele de acoperire pentru orientare, nu doar pentru depășirea pragurilor.

Odată ce încrederea lor în puterea financiară a conducerii începe să scadă, poziția lor de negociere se înăsprește. Mai întâi discret, apoi formal.

În acest moment, problema nu este solvabilitatea. Este vorba de flexibilitate redusă, iar flexibilitatea redusă se agravează rapid.

Când totul converge deodată

Cel mai periculos moment nu este primul angajament ratat. Este atunci când toate cele patru perspective, consiliul de administrație, uzina, trezoreria, creditorii, se aliniază brusc în jurul aceleiași vești proaste, după luni de divergențe liniștite.

De ce se întâmplă acest lucru? Deoarece semnele de avertizare timpurie sunt raționalizate:

• Acumularea de stocuri? “Clienții ne-au cerut să acumulăm stocuri.”
• Presiune asupra marjelor? “Costurile de intrare, temporare.”
• Revizuirea previziunilor? “Suntem conservatori”.”
• Conversia numerarului alunecă? Nimeni nu o urmărește îndeajuns de atent.

Echipele de conducere se concentrează adesea pe câștiguri, nu pe lichidități. Consiliile de administrație preferă o poveste de stabilizare în locul unei explicații privind volatilitatea. Astfel, diferența dintre ceea ce se întâmplă de fapt și ceea ce se raportează rămâne deschisă mai mult decât ar trebui.

Când se închide în cele din urmă, se închide repede. Pentru companiile publice, acest lucru poate însemna, în câteva săptămâni, formulare 8-K, modificări de credit, dezvăluiri de lichidități importante, schimbări de conducere. Ceea ce a fost o problemă internă devine una externă.

Ce trebuie să faceți în această privință

Momentul oportun pentru a acționa nu este atunci când creditorii escaladează. Este mai devreme, când semnele de mai sus sunt vizibile, dar nu au fost încă legate în mod oficial.

Trei lucruri care contează cel mai mult în această etapă:

1. Integrați punctele de vedere.

Frecarea uzinei, variația trezoreriei și raportarea consiliului de administrație trebuie analizate împreună, nu în silozuri separate. Criza trăiește în golul dintre ele.

2. Treceți accentul pe numerar, nu doar pe câștiguri.

EBITDA este gestionată. Conversia numerarului este supravegheată. Această schimbare de accent poate scoate la suprafață imaginea reală cu câteva săptămâni mai devreme.

3. Stabilirea unei autorități financiare clare.

Atunci când răspunderea pentru lichidități este repartizată între mai multe funcții sau este neclară, semnele de avertizare nu aparțin nimănui. Cineva trebuie să fie responsabil pentru imaginea de ansamblu. În situațiile în care lățimea de bandă internă este limitată sau echipa existentă este prea aproape de problemă, unele consilii de administrație apelează la un director financiar interimar sau lider financiar pe termen scurt.

Nu ca o strategie de înlocuire, ci pentru a obține un set de ochi independenți asupra cifrelor, pentru a restabili disciplina în materie de previziuni și pentru a stabiliza relațiile cu creditorii în timp ce afacerea trece prin presiune. Este o opțiune practică despre care merită să știți înainte ca situația să vă oblige să luați o decizie.

Crizele de flux de numerar în industria prelucrătoare sunt cumulative. Fiecare săptămână de vizibilitate nealiniată este o săptămână de restrângere a opțiunilor.

Companiile care limitează pagubele nu sunt neapărat cele care au văzut prima problema. Ele sunt cele care au făcut legătura între ceea ce vedeau și au acționat înainte ca cele patru perspective să converge într-o criză. Uneori este nevoie de o nouă conducere. Uneori este nevoie doar de o decizie corectă luată suficient de devreme.