Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Ambiția industrială a Arabiei Saudite nu este progresivă. Sub Viziunea 2030 și strategia industrială națională mai largă, țara nu se limitează doar la extinderea numărului de fabrici. Ea încearcă să îmbunătățească performanța a mii de unități existente.

Ambiția de a transforma aproximativ 4 000 de fabrici saudite indică ceva semnificativ. Nu este vorba despre construirea câtorva fabrici avansate. Este vorba despre ridicarea standardelor de funcționare ale unei întregi baze industriale.

Pe hârtie, pârghiile sunt clare: digitalizarea, automatizarea, îmbunătățirea productivității, eficiența energetică, disciplina calității, integrarea lanțului de aprovizionare.

În practică, transformarea la această scară introduce o întrebare mai tăcută.

Cine îl va conduce?

Scara schimbă natura provocării

Transformarea unei singure fabrici este solicitantă, dar extinderea acestui efort la zeci de fabrici necesită coordonare, iar extinderea la mii de fabrici schimbă fundamental nivelul de dificultate.

Chiar dacă intensitatea transformării diferă în funcție de sector, implicațiile sunt inevitabile. Mii de instalații vor avea nevoie de:

• conducere capabilă să impulsioneze schimbarea fără a destabiliza producția
• supraveghetori care pot transpune strategia în rutină zilnică
• manageri intermediari care pot echilibra îmbunătățirea și continuitatea
• structuri de guvernanță care aliniază ambițiile digitale cu realitatea operațională

La această scară, constrângerea este rareori finanțarea. Este capacitatea de execuție.

Un program național de transformare amplifică toate punctele slabe din conductele de leadership.

Transformarea nu este o lansare a tehnologiei

Este tentant să încadrați ambiția celor 4 000 de fabrici într-un exercițiu de implementare digitală. Instalarea senzorilor. Actualizarea sistemelor. Integrarea datelor. Automatizarea blocajelor.

Cu toate acestea, fabricile nu se îmbunătățesc pentru că sunt instalate tablouri de bord.

Acestea se îmbunătățesc atunci când se schimbă comportamentele.

O plantă devine mai productivă atunci când:

• căile de escaladare sunt disciplinate
• măsurătorile de performanță conduc la decizii, nu la rapoarte
• supraveghetorii pregătesc mai degrabă decât să reacționeze
• problemele interfuncționale sunt rezolvate rapid

Tehnologia poate sprijini aceste rezultate. Ea nu le creează.

Diferența dintre instalarea instrumentelor și transformarea performanței constă în asumarea responsabilității de către conducere.

Constrângerea ascunsă: Densitatea leadership-ului

Fiecare fabrică aflată în proces de transformare are nevoie de implicare operațională vizibilă. Nu o sponsorizare simbolică, ci o prezență zilnică.

Transformarea necesită lideri care pot:

• asumarea răspunderii pentru performanță în timpul introducerii schimbării
• alinierea IT, operațiunilor, întreținerii și lanțului de aprovizionare
• protejarea randamentului în timpul reproiectării procesului
• dezvoltarea capacităților altora, mai degrabă decât centralizarea controlului

Înmulțiți această cerință cu 4 000 de fabrici și constrângerea devine evidentă.

Chiar și marile economii industriale se străduiesc să dezvolte o echipă de lideri la nivel de uzină capabili de o transformare disciplinată. Accelerația Arabiei Saudite comprimă intervalul de timp.

Întrebarea nu este dacă ambiția este justificată. Întrebarea este dacă conducta de leadership se extinde cu aceeași viteză.

De ce amploarea creează tensiuni organizaționale

Transformările la scară largă rareori se desfășoară secvențial. Inițiativele se desfășoară în paralel.

O fabrică se poate confrunta simultan cu:

• modernizări ale sistemului digital
• ajustări de localizare
• presiunea costurilor
• piloți de automatizare
• inițiative de dezvoltare a forței de muncă

Fiecare program este justificabil. Împreună, acestea extind lățimea de bandă managerială.

Supraveghetorii și managerii de producție devin adesea amortizoarele șocurilor. Se așteaptă ca aceștia să mențină producția, să absoarbă noi indicatori cheie de performanță, să adopte noi instrumente și să îndrume echipele prin schimbare.

Atunci când presiunea depășește capacitatea, transformarea încetinește. Nu pentru că strategia este greșită, ci pentru că atenția este limitată.

Acesta este momentul în care ambiția la scară largă întâlnește gravitatea operațională.

Protejarea ieșirii în timpul modificării acesteia

Fabricile nu se pot opri în timp ce se transformă. Comenzile trebuie expediate. Clienții se așteaptă la consecvență. Moralul forței de muncă depinde de un ritm previzibil.

Prin urmare, transformarea funcționează în baza unui mandat dublu: îmbunătățirea performanței, protejând în același timp stabilitatea.

Această tensiune creează o rezistență naturală. Liderii de uzină sunt adesea măsurați în funcție de parametrii de producție pe termen scurt. Introducerea reproiectării proceselor sau adoptarea tehnologiei digitale poate reduce temporar eficiența înainte ca îmbunătățirile să se materializeze.

Fără o aliniere clară între obiectivele de transformare și parametrii de performanță, liderii se orientează în mod implicit către protejarea randamentului. Îmbunătățirea devine secundară.

În timp, inițiativele de transformare se acumulează, dar nu se integrează.

Ce se întâmplă fără capacitatea de conducere

Atunci când densitatea conducerii este insuficientă, apar mai multe modele.

Transformarea devine fragmentată. Câteva uzine avansează rapid, în timp ce altele rămân în urmă. Instrumentele digitale sunt instalate, dar subutilizate. Programele de îmbunătățire generează activitate, dar nu și o schimbare susținută a performanțelor.

La scară națională, acest lucru creează o maturitate inegală. Unele fabrici devin situri de referință. Altele continuă să funcționeze în mare parte ca înainte, în ciuda investițiilor.

Riscul nu este eșecul vizibil. Este impactul diluat.

Dacă ambiția este de a crește competitivitatea industrială în mii de unități, fragmentarea subminează efectul sistemic.

Adevărata întrebare din spatele țintei de 4.000

Ambiția de transformare industrială a Arabiei Saudite este îndrăzneață. Semnalează încredere și intenție strategică pe termen lung.

Cu toate acestea, transformarea a mii de fabrici nu este doar o chestiune de emitere de orientări sau de finanțare a modernizărilor.

Este nevoie de un efect multiplicator în conducerea operațională.

Directorii de uzină trebuie să fie pregătiți să conducă schimbări disciplinate, protejând în același timp performanța zilnică. Managerii intermediari trebuie să aibă capacitatea de a încorpora noi comportamente fără a perturba producția.

Organizațiile au nevoie, de asemenea, de modele de guvernanță care să alinieze în mod real instrumentele digitale la responsabilitatea producției.

În cadrul transformărilor industriale la scară largă la nivel global, companiile își consolidează adesea capacitatea de conducere în timpul fazelor critice. Cu experiență lideri operaționali interimari sunt uneori introduse pentru a accelera consolidarea capacităților și pentru a garanta că performanța rămâne protejată în timp ce schimbarea este integrată.

Motivul este pragmatic. Transformarea la scară largă nu se referă atât la tehnologie, cât la executarea disciplinată a mii de decizii zilnice.

Ambiția de a transforma 4 000 de fabrici saudite este strategică. Factorul limitativ nu va fi viziunea sau investițiile.

Va fi vorba de profunzimea și reziliența conducerii operaționale în întregul sistem.

Acesta este momentul în care impulsul industrial național întâlnește în cele din urmă realitatea din fabrică.