В сфере ниршоринга в Центральной и Восточной Европе наблюдается дефицит руководящих кадров

Poland entered 2026 with factories, lines and investment commitments advancing faster than the labour base around them. Polish Investment and Trade Agency (PAIH) reported 64 supported projects in 2025. Declared investment exceeded €4 billion, with more than 6,600 planned jobs. Of those, 42 production projects represented more than €3.6 billion and about 2,900 planned jobs. For boards pursuing nearshoring Central Eastern Europe, that capital-to-employment pattern matters. It shifts the question toward who can make increasingly automated capacity productive on schedule. Statistics Poland / Główny Urząd Statystyczny (GUS) estimated that industrial sold production rose 3.1% in 2025 and labour productivity rose 3.5%. Average employment fell 0.5%, while nominal gross monthly wages increased 8.0%. The European Commission reported that 62.4% of Polish industrial businesses saw labour shortages as a production constraint in Q4 2025. Across the EU, the figure was 17.5%. That is the starting condition for CEE manufacturing 2026: capital intensity is rising while labour and management depth remain tight. Nearshoring Central Eastern Europe becomes an operating problem after site selection The location case ends before the execution risk begins CE Interim has already set out the regional location case in Nearshoring Advantage: CEE as Europe’s Factory Hub. This article starts after the board selects the geography, approves capital and assigns the business case. At that point, nearshoring Central Eastern Europe becomes a dated sequence of commissioning, qualification and ramp-up obligations. The board no longer owns a location thesis alone. It owns an execution calendar. Poland industrial capacity is expanding into a tighter cost base Narodowy Bank Polski (NBP) recorded PLN 56.5 billion of inward direct-investment transactions in Poland in 2024. That was 55.1%, or PLN 69.2 billion, below 2023. NBP also identified rising labour costs and energy prices among factors affecting investment plans. The 2025 PAIH project rebound therefore sits inside a pressured market. Poland industrial capacity must absorb those operating conditions, not just new machines. Construction can hide the nearshoring leadership gap Physical completion does not prove operating readiness Civil works, equipment deliveries and installation milestones are easy to report. Operating readiness is harder to see. A line can reach physical completion while maintenance standards, escalation routines, shift leadership and supplier recovery remain incomplete. The Lower Silesia and Opole industrial corridor illustrates the broader problem. New Poland industrial capacity competes for experienced production, engineering and maintenance leaders who may already carry existing output. Before commissioning, five systems need clear ownership The nearshoring leadership gap becomes expensive when ownership stays fragmented across functions. Before the plant enters commissioning, management needs clear control over a short set of operating systems: Eurostat adds another constraint. Between 1 January 2005 and 1 January 2025, Poland and Romania each lost roughly 2 million residents. Romania’s population fell by about 11%. For a Plant Manager or Plant Director, that changes staffing assumptions. It affects shifts, maintenance depth and supervisor replacement during ramp-up. Automation can reduce direct labour in some processes. It also raises the cost of weak technical decisions around more capital-intensive assets. Commissioning turns separate workstreams into one production system The nearshoring leadership gap becomes measurable during integration Commissioning forces machinery, utilities, ERP and MES interfaces, quality gates, maintenance routines, suppliers and workforce capability to work together. The plant now exposes weak decision rights through missed milestones, unstable cycle times and unresolved defects. The COO, Operations Director or Ramp-up Director must decide which deviations the plant can contain locally. Other deviations threaten qualification or launch timing and need faster escalation. If nobody owns those trade-offs, each function can look busy while the plant remains unstable. CEE manufacturing 2026 places more weight on local decision quality This pressure extends beyond Poland. BMW Group opened its Debrecen, Hungary plant on 29 September 2025. Series production of the Neue Klasse BMW iX3 began in late October 2025. The site integrates high-voltage battery production with highly digitalised manufacturing processes. Across CEE manufacturing 2026, the same operating test applies to highly integrated assets. The relevant industrial footprints include Mercedes-Benz Vans in Jawor, Poland and Nokian Tyres in Oradea, Romania. The management requirement rises with integration. A local engineering issue can affect production, quality and logistics at the same time. More automation does not remove the need for judgement; it concentrates that judgement in fewer roles. That is why the nearshoring leadership gap often becomes visible before a formal vacancy appears. SOP converts unresolved problems into cost, inventory and customer risk Romania manufacturing FDI shows why installed assets are not the same as operating economics The National Bank of Romania (BNR) reported an inward FDI position of €125.035 billion at the end of 2024. Industry accounted for 37.1%, and manufacturing represented 76.1% of the industrial FDI position. Net FDI flows in 2024 were €5.603 billion, down 17.0% from 2023. Romania manufacturing FDI is substantial, but installed capacity still has to perform. The plant must convert technical capability into volume, quality and cash on the dates assumed in the investment case. Working capital sees instability before the board deck does According to the European Commission, Romanian industrial output declined 0.9% in 2025. The same report put real labour-productivity growth per hour at about 4.5% annually in 2015 to 2019. It slowed to around 2% in 2020 to 2025. High energy prices and rapid labour-cost increases weakened manufacturing competitiveness. That is the operating context for Romania manufacturing FDI in places such as Oradea and Bucharest-Ilfov. Once SOP begins, instability moves quickly into the financial statements. Scrap consumes material, premium freight protects customer schedules, overtime fills productivity gaps and inventory rises to buffer uncertainty. Contribution margin arrives later while fixed costs are already running. Nearshoring Central Eastern Europe therefore becomes a cash-control issue when production misses the assumptions in the investment case. The first six months of production test management bandwidth CEE manufacturing 2026 requires a management system, not a project team Early production exposes whether the site has made the transition from project governance to operating discipline. Recurring defects must move from containment to permanent correction. Maintenance has to move from

Как можно в течение 72 часов направить временного руководителя за границу?

In brief Mobilising an interim executive across a border in 72 hours is not a recruitment sprint. It is a disciplined institutional sequence that starts only once a mandate brief is finalised: defining the transformation problem, matching it against a pre-vetted network of proven leaders, and confirming decision rights before departure. A vetted, mandate-matched executive ready to start within 72 hours after the completed mandate brief restores operational control before enterprise value erodes further. The speed is the output of the process, not a shortcut around it. The Financial and Operational Cost of Delayed Board Decisions During Executive Transitions No board wakes up one morning and decides to lose a plant. What actually happens is smaller and more human than that. A site director resigns. The COO tells the board it is “under control.” Everyone agrees to watch the next set of numbers before doing anything drastic. Replacing a leader mid-crisis feels like an admission that things are worse than reported. Admitting that in front of shareholders, lenders, or a parent company feels riskier, in the moment, than waiting one more reporting cycle to see if local management self-corrects. That calculation is not stupidity. It is loss aversion, and every board makes it. The trouble is that the operation does not wait for the board to feel ready. Traditional executive search runs three to six months from brief to start date, and every week inside that window, the business runs itself, unsupervised, in the direction it was already heading. A supplier quietly moves from 60-day terms to cash on delivery. A customer’s procurement team opens a parallel qualification process with a competitor, not because they want to switch, but because their own governance requires a contingency plan on file the moment a key supplier looks unstable. Neither decision gets reversed by a good quarter three months later. Suppliers and customers read behaviour, not intentions, and by the time the board notices, the behaviour has already changed. The cost of that gap is not abstract. Failed leadership transitions have been shown to cost a company more than twice the departing executive’s annual compensation once lost productivity, team attrition, and missed commercial opportunity are counted in. By the time a board formally approves headcount for a permanent search, the damage a rapid interim mandate would have prevented has usually already happened. It just has not shown up on the management accounts yet. Navigating Cross-Border Legal and Operational Complexity in Interim Leadership Deploying executive authority into another country is a different problem from replacing a domestic manager, and treating it the same way is how mandates fail before the executive arrives. CV delivery is not mandate matching. A search firm sending group HR a stack of profiles consumes days without answering the only question that matters: does any of these people have the sector fluency, the appetite for a business under pressure, and the cross-border credibility this mandate requires, right now, in this plant, with these customers watching. Legal mobility is a precondition, not a formality. In Germany, a managing director must conduct the company’s affairs with the due care of a prudent businessperson, and is personally liable to the company for loss arising from a breach of that duty, under section 43 of the Limited Liability Companies Act (Hamburg Chamber of Commerce). The equivalent standard for stock corporations sits in section 93 of the Stock Corporation Act, which requires the due care of a prudent manager and makes board members jointly and severally liable for breaches (Federal Ministry of Justice). That duty attaches on appointment. German case law goes further and recognises the de facto managing director: a person who in practice performs the management role without being registered can attract liability under section 43 in the same way (Kunz Rechtsanwälte). This is exactly why an executive cannot informally help out on site while contracts and registrations are still being settled behind them. Acting without appointment does not avoid the exposure. It creates exposure without the standing that comes with the office. Mobilisation confirms legal readiness before travel, never after. Confidentiality determines whether the plant survives the transition intact. Think of it the way a family thinks about a serious diagnosis: the people closest to the situation need to hear it directly, calmly, and in order, or they fill the silence with their own worst guess. A foreign subsidiary under pressure that leaks news of an incoming interim leader before the mandate is confirmed risks losing exactly the people the new executive will need on day one. Local finance and operations staff who sense instability update their CVs before the board updates its minutes. Decision rights have to be settled before the executive arrives, and this is not a procedural nicety. A survey questioned executives at 350 global companies and found that only 15% believed their organisation made decisions well enough to outperform competitors. What separated the rest was the quality, speed and execution of decision making, and the four places they found decisions getting stuck map directly onto a cross-border mandate: global versus local, centre versus business unit, function versus function, and inside versus outside partners. The second of those is the one that concerns a group and its foreign plant. The study noted that it tends to afflict parent companies and their subsidiaries, because the business unit is close to the customer while the centre sets the goals, and neither position settles who decides. Their conclusion is unambiguous: ambiguity is the enemy, and where accountability is unclear, gridlock and delay are the likely outcomes. Their remedy is a written allocation made before the decision arrives rather than during it. One person holds the decision. A small number hold veto rights. Everyone else provides input or executes. In a cross-border mandate, that allocation is agreed between the group and the incoming executive in the first week, put in writing, and circulated to both sides. An executive who arrives without a written boundary on unilateral authority does not lose credibility gradually.

Почему трансформация на международном уровне начинается с одной проверенной базы фактов

In brief Transformation cannot be governed when headquarters and the local operation are working from different definitions, assumptions and figures. Before targets are set or initiatives launched, the first leadership task is to establish one verified view of the business: what cash is really available, what the order book actually commits to, what quality and capacity genuinely allow. Everything downstream, including the credibility of the plan itself, rests on that agreement. Where the fact base is contested, decisions stall or get taken twice. Why Subsidiaries and Headquarters Diverge: Operational vs. Financial Reporting No one sets out to run two versions of a business. It happens because a group needs comparability and a plant needs to run. Group finance defines revenue on a consolidated basis, recognises it under group policy, and reports monthly on a calendar the whole portfolio shares. The local operation measures what it can see and act on: what shipped, what the customer accepted, what is sitting in the yard waiting for a part. Both are accurate within their own frame. Neither is complete. Given eighteen months, the two frames drift far enough apart that a single word stops being reliable. “Backlog” means confirmed orders in one place and everything in the pipeline in another. “On-time delivery” is measured against the original promise at group and against the last revised promise locally. The gap is not concealment. It is the definition. Addressing Reporting Discrepancies: Why Boards Hesitate to Challenge Numbers This is where boards hesitate, and the hesitation is worth naming. Challenging the numbers feels like challenging the people. A group CEO who reopens the fact base is making an implicit statement about the managing director they appointed, the finance director who signs the pack, and their own judgement in accepting both for the last six quarters. There is also the quieter problem: if the definitions were wrong, then the decisions built on them were taken on the wrong basis, and some of those decisions were the board’s. So the fact base stays unexamined for longer than it should, while the operational explanation gets rehearsed instead. It was a timing difference. It was one bad month. The customer moved the schedule. Meanwhile the local team is usually working under constraints it has not been asked about directly. Group expectations set at portfolio level may not reflect what the site can produce with the tooling, headcount and supplier terms it has. Escalating that costs something politically. Absorbing it quietly costs less, until it cannot be absorbed. Two people keeping the household accounts in separate notebooks will both be honest and will never agree, and the argument when it comes will be about the money rather than the notebooks. The Complexity of Governing Cross-Border Industrial Operations Distance changes the mechanics, not just the mood. Information reaches headquarters aggregated and late, having passed through a local ledger, a statutory framework and a consolidation layer, each of which is legitimate and each of which removes detail. A group CFO in Munich reading a Hungarian subsidiary’s pack is reading an interpretation of an interpretation, and the operational facts that would explain the variance sit two translations away. The exposure is not marginal. Across the EU, foreign-controlled enterprises make up around 1% of market producer businesses but generate roughly a quarter of total value added, and in several Central European economies the concentration is far higher. Foreign-controlled enterprises accounted for 50% of value added in Slovakia, and 28% of jobs in both Slovakia and Czechia in 2023. A great deal of European industrial output is governed from a country other than the one it is produced in. Add statutory reporting that differs from group policy, ERP instances that were localised at implementation and never reconciled, and a management layer translating between two accounting logics every month, and the divergence becomes structural. It is not a language problem or a cultural one. It is a question of which numbers carry authority, who is permitted to change a definition, and how long it takes for an operational fact to reach the person accountable for it. Identifying the Signs of a Compromised Fact Base in Governance Not approaching this situation. Already in it. The last one is the reliable signal. Once decisions start waiting for agreement about the facts, the fact base has become the constraint on the business. Six Critical Metrics for Verifying a Single Business Truth Six areas carry almost all of the risk. Each needs a single agreed definition, an owner, and a documented source system. This exercise is unglamorous and it is where the value is decided. McKinsey’s research across 15 years of transformations found that completing a comprehensive, fact-based assessment of the business is one of three actions most predictive of a transformation capturing its full value, and that nearly a quarter of all value loss occurs during target setting, before implementation begins. Targets set on a contested fact base are compromised on the day they are agreed. The scale of ordinary error is easy to underestimate. In a Harvard Business Review study in which 75 executives assessed 100 of their own department’s records, 47% of newly created records contained at least one critical error, and only 3% of the resulting data quality scores were acceptable even on the loosest standard. The sample is small and self-assessed, and the study is now some years old, but the direction is consistent with what turns up whenever a group looks properly. Implementing a Fact-Based Decision-Making Framework Verification is not an audit. An audit establishes what happened. This establishes what is true now, so that a decision can be taken this week. The sequence that works is short. Agree the definitions in writing. Name one owner per figure. Fix the source system for each, so the same number cannot be produced two ways. Restate the last two quarters on the new basis, which is uncomfortable and necessary, because a new baseline without history gives the board nothing to judge movement against. Then set targets.

Местный или международный временный руководитель: кто нужен для проведения трансформации?

Choosing between a local and international interim executive is not a nationality decision. Learn how Boards should evaluate independence, statutory standing, shopfloor credibility, governance alignment, and turnaround authority before making the appointment.

Как следует регулировать полномочия временного руководителя, назначаемого в рамках трансграничной деятельности?

A cross-border interim mandate succeeds only when governance is clear. Learn how Boards should define sponsorship, decision rights, reporting cadence, escalation rules, and 30-60-90 day reviews before deploying an executive into a foreign subsidiary.

Что такое трансграничное руководство на высшем уровне?

What Is Cross-Border Executive Leadership? How It Restores Control

Проблемы в цепочке поставок оборонной продукции начинаются ниже первого уровня

В настоящее время узкие места в цепочке поставок оборонной промышленности находятся ниже уровня главных подрядчиков, где производственные мощности, квалификация персонала, локализация и оборотный капитал ограничивают объемы производства.

Почему поиск постоянного руководителя завода проходит слишком медленно в период проведения текущего капитального ремонта

В период производственного кризиса многомесячное ожидание назначения постоянного руководителя завода может привести к ускоренной потере денежных средств, сбоям в обслуживании клиентов и снижению эффективности работы. Узнайте, почему привлечение временного руководителя завода в первую очередь позволяет стабилизировать работу предприятия, снизить риски, связанные с подбором персонала, и создать условия для успешного назначения постоянного руководителя.

В плане создания стоимости в сфере прямых инвестиций наблюдается дефицит операторов

В пакете документов для совета директоров представлены меры по ценообразованию, сокращению затрат на закупки, оптимизации штата, целевые показатели оборотного капитала и пересмотренная структура производственных мощностей. В плане создания стоимости, разработанном фондом прямых инвестиций, каждой инициативе присвоена финансовая выгода, однако подразделения по-прежнему не укладываются в производственные графики, запасы продолжают расти, а клиенты продолжают откладывать принятие решений. Проблема заключается не в недостатке аналитики. Портфельной компании не хватает достаточных операционных полномочий, чтобы преобразовать план в изменение поведения, изменение объемов производства и денежные потоки. В июне 2026 года компания Bain & Company сообщила, что частные инвестиционные фонды владели примерно 33 000 непроданных портфельных компаний, при этом предполагаемый цикл оборота капитала и срок владения составляли около семи лет. В том же отчете отмечалось, что в течение первых шести месяцев 2026 года в течение четырёх лет подряд выплаты в процентах от чистой стоимости активов достигали рекордно низких значений. Более длительное удержание увеличивает период, в течение которого незавершённая операционная работа поглощает денежные средства и внимание руководства. План создания стоимости в сфере прямых инвестиций терпит неудачу, когда право собственности отделено от полномочий. Давление со стороны капитала усугубляет разрыв между собственниками и операторами в процессе создания стоимости в сфере прямых инвестиций. По данным Invest Europe, европейские компании, занимающиеся прямыми и венчурными инвестициями, привлекли в 2025 году 147 млрд евро и инвестировали 135 млрд евро. Объем продаж европейских активов в 2025 году составил 45 млрд евро по исторической стоимости инвестиций по сравнению с 47 млрд евро в 2024 году. Привлечение средств и инвестиции восстановились более значительно, чем реализованные продажи, в результате чего у спонсоров осталось больше активов, которые необходимо улучшить, удержать или подготовить к продаже. «Операционный разрыв» проявляется в трёх аспектах: объём мероприятий по управлению — плохой показатель степени контроля. Увеличение количества координационных совещаний может повысить прозрачность, но при этом не изменить основные полномочия по принятию решений. Операционный партнёр может подвергать сомнению допущения и устанавливать контрольные показатели, но компании по-прежнему нужен руководитель, способный управлять персоналом, утверждать расходы, приостанавливать работы и принимать на себя операционные последствия. Генеральный директор портфельной компании должен правильно расставить приоритеты в создании стоимости в первые 100 дней. Создание стоимости в первые 100 дней начинается с «вычитания». Генеральный директор портфельной компании обычно получает больше задач, чем организация способна выполнить одновременно. Ценообразование, оптимизация присутствия на рынке, закупки, замена руководства и сокращение оборотного капитала часто конкурируют за одни и те же финансовые, инженерные и производственные ресурсы. Создание стоимости в первые 100 дней зависит от решения, какое ограничение необходимо устранить в первую очередь, а какие инициативы должны подождать. Физические зависимости определяют порядок действий: производственное предприятие не может одновременно сокращать персонал, устанавливать оборудование, проводить аттестацию нового поставщика и увеличивать объемы производства без создания рисков, связанных с поставками или качеством. Коммерческая команда не может менять структуру ценообразования, пока показатели эффективности менеджеров по работе с клиентами по-прежнему оцениваются исключительно по объемам продаж. Генеральный директор должен выбрать основное ограничивающее условие и четко обозначить компромисс. Компания CE Interim изучила, как пробелы в работе финансового директора после приобретения дестабилизируют ритм отчетности, прозрачность денежных потоков и согласованность действий руководства в течение первых 100 дней. Этот пробел в финансовой сфере редко бывает изолированным. Он замедляет принятие решений по всей программе. Финансовый директор должен доказать, что улучшение маржи EBITDA приводит к улучшению маржи EBITDA в денежном выражении: показатель попадает в отчет раньше, чем это отражается на денежных потоках. Руководство может отражать улучшение маржи EBITDA в отчетности до того, как компания получит какую-либо выгоду в виде денежных средств. Руководство может учитывать экономию на закупках, в то время как старые запасы по-прежнему остаются в балансе. Сверхурочная работа, выходные пособия или снижение объемов производства могут нивелировать эффект от сокращения трудовых затрат. Повышение цен может улучшить отчет о прибылях и убытках, в то время как дебиторская задолженность стареет, а объемы продаж клиентам падают. Финансовый директор должен отделять окончательное финансовое состояние от денежных средств, которые затрачиваются на внедрение. Четыре финансовых теста помогают оценить операционное улучшение портфельной компании: измерьте эффект на рекурентную прибыль после того, как компания завершит внедрение; зафиксируйте разовые денежные затраты, необходимые для достижения этого состояния. Отслеживайте влияние на оборотный капитал в течение переходного периода. Определите дату, когда выгода проявится в денежных средствах и финансовом пространстве для маневра. Еженедельные данные должны связывать финансы с операционной деятельностью. Стандарты отчетности Ассоциации институциональных ограниченных партнеров (ILPA) определяют, как результаты деятельности фонда доводятся до сведения инвесторов, но контроль на уровне компании по-прежнему зависит от еженедельных операционных данных. Финансовому директору необходим мост между инвестиционным обоснованием и ценой, объемом, ассортиментом, затратами на рабочую силу, материалами, накладными расходами, запасами и дебиторской задолженностью. Один лишь ежемесячный показатель EBITDA не может показать, какой из физических факторов не работает. Операционный директор должен преобразовать операционные улучшения портфельных компаний в решения на уровне производственных предприятий. Целевые показатели рентабельности не выявляют физические ограничения. Производственный план может назначать одно значение для снижения себестоимости, хотя в качестве основных причин могут выступать нестабильное оборудование, плохая сбалансированность линии, чрезмерная сложность продукции, низкий выход готовой продукции, некачественное техническое обслуживание или неподходящая площадь производственных помещений. Повышение операционной эффективности портфельной компании начинается с выявления того, какие условия ограничивают пропускную способность или поглощают денежные средства. Общая программа повышения производительности не может компенсировать неверный диагноз. Последовательность действий влияет на финансовый результат: сокращение штата до стабилизации доступности оборудования может привести к увеличению сверхурочной работы и пропущенным поставкам. Пересмотр условий сотрудничества с поставщиками до упрощения технических требований может сохранить излишнюю сложность. Закрытие производственных мощностей до передачи знаний о технологических процессах может привести к переносу сбоев с одного предприятия на другое. Работа по соблюдению нормативных требований отнимает те же управленческие ресурсы: 1 января 2026 года Европейская комиссия ввела в действие окончательный режим механизма углеродной пограничной корректировки (Carbon Border Adjustment Mechanism), предусматривающий обязательства импортеров в охваченных секторах по получению разрешений, отчетности о выбросах и сертификации. Директива NIS2, Директива об отчетности по корпоративной устойчивости и Директива о корпоративной устойчивости и должной осмотрительности предъявляют дополнительные требования к данным, механизмам контроля и управленческим ресурсам, даже если сфера применения и порядок внедрения различаются в зависимости от компании. Директор по кадрам (CHRO) должен устранить дефицит кадров в сфере частного капитала до того, как способность к реализации проектов окажется под угрозой. Опыт и потенциал — это разные критерии. Дефицит кадров в сфере частного капитала не ограничивается просто незаполненной вакансией. Он возникает, когда компетентные руководители никогда не управляли реструктуризацией, закрытием завода, интеграцией или финансовым кризисом в условиях сжатых сроков со стороны собственников. Он также существует, когда у них есть соответствующий опыт, но отсутствует способность проводить изменения, сохраняя при этом стабильность основного бизнеса. Назначения кандидатов извне — обычное явление, но результат по-прежнему зависит от полномочий. По данным Altrata BoardEx, на долю кандидатов извне приходится примерно 70% членов руководящих команд портфельных компаний в США на данный момент. Ее база данных охватывала почти 12 000 компаний и 55 000 человек в США, Канаде, Великобритании, Германии и Франции. Также было установлено, что 70% генеральных директоров портфельных компаний ранее занимали должность генерального директора в других компаниях, а 93% финансовых директоров имели предыдущий опыт работы в этой должности. Директор по кадрам (CHRO) должен проверить, контролирует ли руководитель команды и решения, определяющие результат. Назначение высокопоставленного руководителя в рамках старой структуры подчиненности может сохранить ту же задержку под другим названием. Тот же тест применим и ниже уровня исполнительного комитета, где руководство заводом, контроллингом, закупками и коммерческой деятельностью может

Соблюдение требований Директивы ЕС о прозрачности заработной платы после истечения срока

Срок выполнения требований Директивы ЕС о прозрачности заработной платы уже истек, однако у многих работодателей до сих пор отсутствуют должностные структуры, данные о заработной плате и документация по принятию решений, необходимые для обеспечения соответствия требованиям. В данной статье объясняется, что изменится в первую очередь, в чем заключаются различия между Словакией и Польшей, а также в каких областях руководство компаний сталкивается с наибольшими операционными рисками.