Вкратце

Ни один из этих профилей не является правильным сам по себе. Выбор зависит от диагностики ситуации, а не от паспорта. Местный руководитель — это правильный выбор в тех случаях, когда препятствием являются нормативные требования: переговоры с профсоюзами, соглашения с профсоюзами, региональные контракты с поставщиками, требующие юридического статуса в стране. Международный руководитель будет правильным выбором в тех случаях, когда головной офис перестал доверять отчётам местного руководства или когда цепочка подчинения уже нарушена, и подразделения группы обходят руководителя предприятия. Прежде чем назначать кого-либо, необходимо определить, чего не хватает: независимости или юридического статуса в стране. Оба профиля обречены на провал без делегированных полномочий по принятию решений и чётко определённого мандата.

Гражданство временного руководителя редко является тем вопросом, на который совет директоров пытается найти ответ. На самом деле вопрос заключается в том, кто сможет прийти в терпящую крах дочернюю компанию, обладая достаточной независимостью, чтобы говорить правду, и достаточными полномочиями, чтобы действовать в соответствии с ней. Местный руководитель обладает доверием со стороны производственного персонала и многолетним опытом работы с нормативными требованиями. Международный руководитель, в свою очередь, позволяет полностью отказаться от местных компромиссов и обеспечивает прямую связь с владельцами группы. Правильный выбор зависит от того, чего именно не хватает в данный момент, а не от того, какой паспорт у кандидата.

«Ловушка совещательной комнаты»: почему национальность является роковым фактором, определяющим успех трансформации

У дочерней компании начинают пропадать показатели, но на первом совещании по этому поводу речь никогда не идет о самих цифрах. Речь идет о том, кто должен исправить ситуацию. Кто-то из членов совета директоров предлагает повысить в должности местного директора завода, которого все любят и никому не хочется обидеть. Кто-то другой предлагает прислать из головного офиса опытного сотрудника, с которым никто из рабочих на производстве не знаком.

Оба предложения — это тактика затягивания времени, замаскированная под принятие решений. Выбор имени создает ощущение прогресса. Это позволяет совету директоров объявить перерыв, не сталкиваясь с более сложной реальностью: пока никто из присутствующих не знает, почему цифры не сходятся, а выбор руководителя до выяснения причин неудачи лишь откладывает постановку диагноза на один цикл найма.

Это и есть «неприятие убытков», которое всегда дает о себе знать в зале заседаний. Негативные последствия неверного кадрового решения ощущаются особенно остро и лично: директор завода, униженный перед сотрудниками, дорогостоящий пакет компенсаций за переезд, потраченный на человека, который так и не завоевал доверия местного населения. Негативные последствия подождать ещё один квартал кажется чем-то абстрактным, отложенным на потом, чужой проблемой. Поэтому советы директоров по умолчанию выбирают вариант, который кажется более безопасным, а это почти всегда означает дальнейшую задержку, замаскированную под тщательное обсуждение.

Тем временем дочерняя компания продолжает нести убытки. Задержки с выполнением заказов растут. Число жалоб клиентов увеличивается. Финансовые отклонения по всей производственной сети увеличиваются, и каждая неделя обсуждений в совете директоров по поводу «происхождения» — это еще одна неделя, когда фактические операционные отклонения остаются без внимания. Национальная принадлежность — это тот аргумент, к которому прибегает совет директоров, потому что о ней спорить проще, чем о полномочиях, независимости и праве принятия решений — а именно эти факторы на самом деле определяют успех мандата.

Функциональные директора в головном офисе, как правило, стремятся к той гарантии, которую дает назначение сотрудника из-за рубежа. Региональные директора, как правило, стремятся к той гармонии, которую обеспечивает продвижение по службе местного сотрудника. Оба лагеря защищают свои интересы, а не занимаются диагностикой проблемы, и пока они этим занимаются, корпоративная стоимость дочерней компании снижается. Выход из ситуации заключается в том, чтобы перестать задавать вопрос “местный или международный” и начать спрашивать, какую конкретную проблему руководитель должен решить.

Трансграничный хаос: устранение 4 ключевых препятствий при подборе руководящих кадров

Подбор временного руководства за рубежом принципиально отличается от найма внутри страны, и традиционные методы подбора руководящих кадров не приспособлены для решения этой задачи. Практически в каждом трансграничном задании повторяются четыре «точки трения». Ни одна из них сама по себе не связана с вопросом гражданства; каждая представляет собой конкретную компетенцию, которой не хватает для выполнения задания, а гражданство всегда является лишь побочным фактором, зависящим от того, кто обладает данной компетенцией.

Представьте себе, как семейная компания решает проблему с нерентабельным филиалом, расположенным в трёх штатах от головного офиса. Можно повысить в должности менеджера, который руководит кассой уже десять лет и знает каждого постоянного клиента по имени. А можно отправить кого-то из головного офиса, кто ни с кем из них не знаком, но честно сообщает реальные цифры. Трансграничная трансформация — это тот же самый компромисс, только с конвертацией валюты, другим законодательством и гораздо большими суммами денег на кону. Аналогия теряет актуальность именно там, где ставки растут: никто не подает иск лично против руководителя семейного филиала в соответствии с иностранным коммерческим кодексом, и ни один двоюродный брат из головного офиса не оказывается парализованным из-за информационного пробела, который материнская компания по закону не может заставить дочернюю компанию устранить. Этот пробел и будет рассмотрен в следующих четырёх разделах.

Радикальная независимость: разорвать круг исторических компромиссов

Местный руководитель, пробившийся наверх в дочерней компании, несет на себе обязательства, которые никогда не отражаются в организационной структуре: отношения с поставщиками, поддерживаемые из лояльности; неэффективный линейный руководитель, которого защищают за то, что он однажды прикрыл кого-то; штат сотрудников, о котором всем известно, что он слишком велик, но никто не хочет быть тем, кто его сократит. Ничто из этого не делает местного руководителя нечестным. Это ставит его в затруднительное положение — в буквальном смысле слова: он пошёл на компромиссы, которые теперь мешают ему принимать решения, необходимые для трансформации.

Временный руководитель, не имеющий опыта работы в этой организации, не несет на себе этих обязательств. В этом и заключается вся ценность независимости: не в превосходстве суждений, а в отсутствии причин отворачиваться от проблемы.

Пробел в системе корпоративного управления: поиск баланса между установленной законом ответственностью и согласованностью интересов акционеров на глобальном уровне

В соответствии с такими нормативными актами, как Кодекс о коммерческих компаниях Польши, управляющий директор несет личную юридическую ответственность перед местной компанией, а не абстрактную обязанность лояльности по отношению к удаленной материнской компании. Местный руководитель инстинктивно понимает эту уязвимость и знает, как действовать в ее рамках. Чего у него не всегда хватает, так это прямой и надежной связи с головным офисом группы, и когда такая связь отсутствует, открывается параллельный канал управления: головной офис начинает обходить местного руководителя, чтобы получить четкий ответ, а местный руководитель начинает управлять головным офисом вместо того, чтобы управлять предприятием.

Такая жалоба не является редкостью. Противоречие между централизованным корпоративным контролем и локальными нормативными обязательствами широко признается в качестве одной из основных проблем агентских отношений в многонациональных организациях. Когда не удается обеспечить согласованность в системе управления, головной офис зачастую прибегает к неэффективному вмешательству, обходя местное руководство и создавая дорогостоящие операционные трение. Четкое разграничение полномочий советов директоров холдинга и дочерних компаний является ключевым механизмом управления этими противоречивыми интересами. Однако на практике этот вопрос зачастую остается нерешенным. Советы директоров, которые никогда явно не фиксировали такое разграничение, впоследствии обнаруживают, что оно было импровизированно — причем весьма неудачно — теми, кто оказался в комнате, когда разразился последний кризис.

Суверенитет производственного цеха: почему авторитет отрасли важнее корпоративной репутации

Посторонний человек, не умеющий «читать» производственную линию, не выдержит столкновения с ней. Инженеры и мастера производственных линий проверяют нового руководителя в течение первой недели, как правило, задавая вопрос, на который руководитель не сможет дать надуманный ответ. Если временный руководитель не справится с этим, его авторитет рухнет, независимо от полномочий, закрепленных на бумаге. Авторитет на производстве зарабатывается благодаря компетентности, а не присваивается титулом из головного офиса, и никакая корпоративная поддержка не может его заменить.

Управление и координация: воплощение общих целей в конкретные оперативные действия на местах

Самое сложное в работе по трансграничному проекту — это не владение двумя языками. Самое сложное — удерживать внимание двух аудиторий одновременно, не становясь при этом рупором ни для одной из них: не просто передавать требования головного офиса вниз по цепочке и не принимать оправдания завода, смягчая их при передаче вверх.

Исследование ОЭСР по вопросам управления группами компаний подчеркивает тот момент, который советы директоров зачастую упускают из виду: материнская компания не обладает автоматическим юридическим правом требовать от дочерней компании подробной информации лишь на том основании, что является её акционером. Прозрачная отчетность не является естественным следствием владения акциями. Кто-то должен целенаправленно наладить механизм отчетности, и именно эта работа и является основной задачей.

3 тревожных сигнала, от которых зависит ваш выбор лидера

Три конкретных признака позволяют совету директоров понять, с каким вариантом — местным или международным — ему на самом деле приходится иметь дело.

• Отсутствие местных новостей. В штаб-квартире больше не верят отчетам о благополучном состоянии дел и подозревают, что завод занимается манипулированием информацией, а не решением проблемы. В связи с этим требуется назначить независимого руководителя, чьей первоочередной задачей станет создание единой базы фактов, которой доверяют все.
• Проблемы в сфере регулирования и трудовых ресурсов. Препятствием является предусмотренное законодательством ведение трудовых переговоров, соглашение с профсоюзом или региональный договор с поставщиком, для заключения которых требуется правоспособность на местном уровне. Это требует участия местного руководителя, который уже обладает такой правоспособностью.
• Параллельная структура командования. Директора функциональных подразделений группы начали полностью обходить руководителя завода стороной и обращаться напрямую к руководителям отделов. Это самый явный из всех признаков: цепочка подчинения уже нарушена, и для её восстановления требуется руководитель, обладающий однозначными полномочиями, выходящими за рамки отдельного подразделения.

Мастер-класс «Мандат»: 4 непреложных критерия успеха вмешательства

Независимо от того, на какой профиль указывает диагноз, сама должность должна соответствовать четырем условиям; в противном случае она окажется неэффективной, кто бы ни занимал эту должность:

• Опыт трансформации: Руководитель должен подтвердить свой опыт успешного проведения аналогичных мероприятий по оздоровлению компаний в условиях сильного операционного давления.
• Делегированные полномочия по принятию решений: Руководитель должен обладать четко закрепленными полномочиями на уровне совета директоров в отношении управления местными подразделениями, принятия решений по финансовым вопросам и реорганизации структуры компании.
• Мобилизационный потенциал: Проверенный руководитель, соответствующий требованиям задания, готовый приступить к работе в течение 72 часов после получения полного описания задания.
• Управление заданиями: Активный контроль со стороны партнеров CE Interim обеспечивает постоянную согласованность действий между головным офисом группы и руководством местных подразделений.

Советы директоров, которые не определяют эти вопросы до начала развертывания, не экономят время. Они просто переносят ту же самую дискуссию о полномочиях, которая велась в зале заседаний, в саму дочернюю компанию, где она наносит гораздо больший ущерб.

План выхода из кризиса: восстановление операционного контроля в условиях кризиса в американо-польской производственной отрасли

Промышленный концерн из США наблюдал за ухудшением ситуации на своем основном производственном предприятии в Польше: за два квартала показатели своевременности поставок резко снизились, а количество претензий по качеству со стороны ключевого клиента из автомобильной отрасли росло (приведенные здесь цифры являются примерными и отражают типичные требования к подобным проектам, а не реальные показатели эффективности). Руководство группы в течение шести недель обсуждало, стоит ли повысить в должности операционного менеджера завода или направить руководителя из штаб-квартиры в США, в то время как ситуация продолжала ухудшаться.

В ходе диагностики, проведенной CE Interim, была выявлена двойная проблема: проблема качества на производстве, связанная с конфликтом в планировании между двумя производственными линиями, и сбой в системе отчетности, из-за которого совет директоров в США на протяжении нескольких месяцев получал оптимистичные отчеты о ходе работ. Ни одну из этих проблем нельзя было решить, просто выбрав представителя той или иной национальности. Требовался руководитель с опытом оздоровления производственных предприятий в регионе, свободно владеющий польским и английским языками, а также обладающий достаточным авторитетом, чтобы доносить плохие новости до высшего руководства без их смягчения.

В течение примерно десяти дней, действуя в рамках такого поручения, временный руководитель, как правило, восстанавливает единую базу достоверных данных и перестраивает производственный процесс с учетом реального спроса со стороны клиентов, а не исходя из внутренних соображений удобства. В течение месяца своевременность поставок восстанавливается до уровня, приемлемого для заказчика, эскалация закрывается, а руководство группы начинает получать отчеты, которые больше не требуют независимой проверки. Решением проблемы никогда не является национальность. Решением является руководитель, у которого нет причин защищать старый график и который обладает полными полномочиями для его изменения.

«Interim Leadership Intelligence»: часто задаваемые вопросы

Должна ли национальность быть основным критерием при выборе временного руководителя?

Нет. Наибольшее значение имеют профессиональный опыт, полномочия по принятию решений и независимость. CE Interim уделяет приоритетное внимание именно этим качествам, а не стране происхождения кандидата, подбирая для вас руководителя, способного эффективно выполнить поставленную задачу.

В каких случаях назначение местного временного руководителя является правильным решением для иностранной дочерней компании?

Когда соблюдение законодательных требований, профсоюзы или региональные поставщики требуют глубокого знания местных условий. CE Interim выявляет местных лидеров, которые действительно не связаны прошлыми компромиссами, а не просто удобных «своих».

В каких случаях для проведения трансграничной реорганизации требуется привлечение международного временного руководителя?

Когда местное руководство утрачивает доверие совета директоров или возникает необходимость в глубокой реструктуризации, компания CE Interim предоставляет объективных международных руководителей для налаживания прямого управления и реализации сложных решений, которых местные руководители зачастую избегают.

Во сколько обойдётся совету директоров принятие неверного решения?

Замена неподходящего кандидата приводит к сбросу диагностического срока, что значительно усугубляет ваши финансовые потери. CE Interim снижает этот риск за счет тщательного отбора кандидатов, обеспечивая подбор подходящего руководителя, благодаря чему процесс восстановления начинается незамедлительно.

Как быстро можно направить на должность временного руководителя в другой стране, соответствующего требованиям мандата?

CE Interim подбирает тщательно проверенного руководителя, соответствующего требованиям вакансии, который готов приступить к работе в течение 72 часов после получения полного технического задания, что позволяет немедленно остановить ухудшение операционной деятельности.

Следующие стратегические шаги: мнения экспертов и консультации с партнерами

Что касается соответствующих концептуальных рамок, ознакомьтесь с нашими аналитическими записками, посвящёнными формированию базы проверенных фактов в рамках зарубежных операций и определению полномочий по принятию промежуточных решений. Вы можете ознакомиться со следующими материалами:

• Временное управление
• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот

Если ваша организация занимается управлением неэффективной зарубежной дочерней компанией или реализацией сложной трансграничной трансформации в условиях жестких сроков, связаться с Временный руководитель CE обсудит ваш мандат с одним из партнеров.