Вкратце

Когда чешская производственная дочерняя компания систематически не достигает своих финансовых целей, швейцарский владелец сталкивается с выбором одного из трёх путей: операционное оздоровление, структурная реорганизация или упорядоченное закрытие. Правильный выбор зависит от конкурентоспособности продукции, экономической эффективности единицы продукции и запаса ликвидности, которые необходимо сопоставить с обязательствами, предусмотренными Трудовым кодексом и Законом о несостоятельности Чехии. Каждый из этих путей требует иного мандата руководства и иного рода полномочий на местах. Риск заключается не в том, чтобы сделать неправильный выбор. Он заключается в том, чтобы вообще не сделать выбор и потерять средства и время, необходимые для того, чтобы сделать правильный выбор.

Почему швейцарские советы директоров затягивают принятие решений о реструктуризации чешского завода

В залах заседаний Цюриха, Базеля и Винтертура о неэффективном чешском заводе редко говорят беспристрастно. У швейцарского промышленного концерна или владельца частного инвестиционного фонда, вложившего средства в приобретение, модернизацию или расширение предприятия в Пльзене, Брно или Либереце, есть веские основания верить в первоначальную инвестиционную концепцию. Публично, перед коллегами и инвесторами, изменить эту точку зрения действительно сложно.

Стремление уделить этому объекту больше времени вполне обосновано. Еще одно вливание капитала, смена руководства отдела продаж или еще один квартал, необходимый для восстановления спроса в европейской промышленности — все это может выглядеть как ответственный и терпеливый выбор. Анализ промышленного сектора от PwC Опыт Швейцарии в области реструктуризации производственного сектора указывает на закономерность, лежащую в основе этого инстинкта: слабый экспорт и постоянный рост затрат могут превратить небольшой ежемесячный дефицит денежных средств в проблему, отражающуюся на балансе, ещё до того, как руководство полностью осознает произошедшие изменения.

Сложность заключается в том, что отсрочка — это не нейтральная позиция. Каждый месяц, когда совет директоров откладывает принятие решения о восстановлении, сокращении масштабов деятельности или закрытии, дочерняя компания расходует ликвидность, которая в противном случае могла бы пойти на выплату выходных пособий, переоснащение оборудования для клиентов или контролируемое сворачивание деятельности. Если откладывать решение достаточно долго, выбор сделается сам собой: денежные резервы иссякнут, и контроль перейдет от швейцарской материнской компании к чешским банкам, кредиторам и судам по делам о несостоятельности. Задача совета директоров — принять решение, пока у него ещё есть варианты, а не после того, как выбор сузится до единственного.

Основные проблемы, связанные со стратегиями реструктуризации заводов, принадлежащих швейцарским компаниям, на территории всего коридора

Чешские производственные предприятия зачастую обладают высоким техническим потенциалом и тесно интегрированы в европейские цепочки поставок, что делает это решение более значимым, а не проще. Четыре структурных фактора затрудняют принятие правильного решения из Цюриха.

• Информация поступает в штаб с опозданием и в обобщенном виде. Швейцарские руководители, как правило, ознакомятся с ежемесячными консолидированными показателями прибыли и убытков. Без данных о себестоимости единицы продукции, объемах брака и коэффициентах загрузки производственных линий на уровне смены руководству в головном офисе сложно определить, связана ли проблема с недостатками в управлении или же с конструктивной нежизнеспособностью производства. Это различие имеет большое значение, поскольку от него зависит, какой из трёх путей вообще возможен.
• Ориентиром служит чешское трудовое законодательство, а не материнская компания. Сокращение штата или закрытие предприятия в Чехии регулируется четко установленными законодательными требованиями: уведомление Управления по труду (Úřad práce) о массовых увольнениях, сроки консультаций с профсоюзами или производственными советами, а также обязательные коэффициенты расчета выходного пособия. Эти этапы должны выполняться в правильном порядке. Нарушение порядка может повлечь за собой штрафы, судебные запреты и ущерб репутации, который будет ощущаться гораздо дольше, чем сам мандат.
• Местные директора несут личную ответственность, которой не несет компания «Цюрих». В соответствии с Законом о несостоятельности (Закон № 182/2006 Сб.) и Законом о превентивной реструктуризации, как это предусмотрено в Юридическое руководство CMS Согласно чешскому законодательству о реструктуризации и несостоятельности, чешский уставный директор (jednatel) может понести личную гражданскую и уголовную ответственность за непредставление заявления о несостоятельности без необоснованной задержки в случае, если компания оказалась перезадолженной или неликвидной. Швейцарская материнская компания не может давать указание местному руководству продолжать деятельность, не предоставив при этом обязательного обязательства по обеспечению ликвидности в поддержку такого указания.
• Обязательства перед клиентами ограничивают сроки, независимо от предпочтений совета директоров. В сфере поставок автомобильных и промышленных компонентов первого и второго уровня производство на заводе нельзя остановить в одностороннем порядке, так как это может привести к предъявлению группе претензий в связи с остановкой производственной линии. Перенос производственного оборудования на другой объект, как правило, требует от четырёх до шести месяцев на прохождение процедуры утверждения поставщиком (PPAP) и формирование страхового запаса, прежде чем переход можно будет осуществить с соблюдением всех мер безопасности.

Диагностические критерии: реорганизация производства, реструктуризация производственных мощностей или закрытие завода

Диагностика заключается не в том, насколько плохо выглядят цифры, а в том, что является причиной таких показателей. Четыре вопроса, рассматриваемые в совокупности, указывают на иной подход.

Когда валовая рентабельность остается на прежнем уровне, а портфель заказов не сокращается, объекту требуется операционное оздоровление. Когда отдельные производственные линии устаревают или производственные мощности перестают соответствовать спросу, возникает необходимость в реструктуризации. Когда показатели рентабельности единицы продукции становятся отрицательными, а технология не подлежит экономически целесообразному восстановлению, совет директоров рассматривает возможность упорядоченного закрытия предприятия, независимо от того, было ли это официально объявлено или нет.

Согласование полномочий исполнительной власти с мандатом на реструктуризацию чешского предприятия

Эти три подхода не являются разными вариантами одной и той же задачи с разной степенью сложности. Каждый из них требует отдельного мандата, отдельного круга полномочий и разного уровня допустимого риска, и именно приведенная выше диагностика должна определять, какой из них поручит выполнить совет директоров. Если полномочия будут переданы до завершения диагностики, мандат будет построен на предположениях, а не на фактической ситуации на объекте. Как отмечает McKinsey’s исследование В руководстве по проведению реструктуризации подчеркивается, что скорость реализации и полномочия по принятию решений должны соответствовать важности конкретного задания, а не общим требованиям к временному руководству.

• Задача по оздоровлению предприятия: временно исполняющий обязанности директора завода или временно исполняющий обязанности операционного директора. Цель заключается в восстановлении операционного контроля: повышение показателя OEE, устранение брака, стабилизация поставок клиентам. Для этого необходимы прямые полномочия в отношении составления графиков смен, местных бюджетов на техническое обслуживание, контроля качества и назначения руководителей на первом уровне. Полная стабилизация обычно занимает от трёх до шести месяцев.
• Задача реструктуризации: временный директор по коммерческим операциям (CRO) или временный операционный директор (COO). Цель заключается в рационализации производственных мощностей: пересмотр соглашений с поставщиками, закрытие убыточных линеек продукции, корректировка численности персонала. Для этого необходимы полномочия на ведение переговоров с чешскими профсоюзами и Управлением по труду, расторжение контрактов, перераспределение капитала и реорганизация внутренней структуры подчиненности. Обычно на это уходит от шести до двенадцати месяцев.
• Поручение о закрытии: временный руководитель отдела по работе с клиентами (CRO) или временный генеральный директор (CEO). Цель заключается в сохранении стоимости предприятия в процессе ликвидации: формирование резервных запасов для клиентов, перемещение производственного оборудования и законная ликвидация материальных активов. Для этого необходимы полные полномочия управляющего директора (jednatel), предусмотренные законодательством, включая прямой мандат на ведение переговоров с местными банками, арендодателями, отделами закупок клиентов и муниципальными органами. Контролируемый процесс ликвидации обычно длится от шести до девяти месяцев.

Присвоение неверных полномочий в рамках неверного мандата — один из наиболее распространенных способов, из-за которых совет директоров теряет время, которое уже не вернуть: специалист по оздоровлению компании, не обладающий установленными законом полномочиями, не может принять решение о закрытии предприятия, а руководитель, ориентированный на закрытие, будет рассматривать каждую операционную проблему как фатальную, даже если восстановление действительно возможно.

Как временное руководство обеспечивает взаимодействие между штаб-квартирой в Цюрихе и подразделениями в Чехии

Ни один из этих трех сценариев не может быть реализован исключительно из Цюриха, и ни один из них не должен оставаться полностью на усмотрение местной команды. Головному офису необходима надежная и детализированная фактологическая база: удельные затраты, данные о браке, запас ликвидности, риски клиентов — все это должно быть представлено в терминах, на основе которых совет директоров сможет принимать решения, а не в виде ежемесячного отчета, который поставляется в слишком обобщенном виде, чтобы быть полезным. Местному подразделению нужен один ответственный руководитель с четко определёнными полномочиями, чтобы руководство завода не вынуждено было осуществлять оздоровление, реструктуризацию или сворачивание деятельности, получая противоречивые указания сразу от нескольких заинтересованных сторон.

Роль CE Interim заключается в том, чтобы сформировать эту общую базу фактов и единую линию подотчетности, а затем назначить руководителя, полномочия которого соответствуют мандату, на который фактически указывает результат диагностики. Это означает, что до начала работы необходимо подтвердить, какие решения остаются в компетенции швейцарского совета директоров, какие переходят к временному руководителю и что может послужить поводом для эскалации вопроса обратно в Цюрих: например, ухудшение экономических показателей подразделения, превышающее пороговые значения, установленные в задании, или сигнал от клиента о том, что он намеревается воспользоваться положением о приостановке производства на линии. Эти триггеры согласовываются до начала работы руководителя, а не придумываются по ходу выполнения мандата. Как только мандат определен, проверенный руководитель, соответствующий требованиям мандата, может быть готов к началу работы в течение 72 часов после завершения составления описания мандата.

Пример из практики: реструктуризация чешского производственного филиала в Моравии

Вот пример, касающийся швейцарского производителя прецизионного оборудования, имеющего производственное подразделение в Моравско-Силезском крае Чехии.

На чешском предприятии, занимавшемся производством гидравлических клапанов и литых деталей на заказ, работали 280 человек. За два года завод накопил операционный убыток в размере 3,2 млн швейцарских франков. Мнения членов правления разделились: финансовый директор выступал за немедленное закрытие, а операционный директор — за дальнейшие капиталовложения.

В ходе независимого операционного аудита, проведённого на месте, вышеуказанная диагностика применялась построчно. Подразделение гидравлических клапанов оказалось в колонке «на стадии оздоровления»: валовая рентабельность на уровне 18 процентов и фундаментально устойчивый портфель заказов, при этом убытки были обусловлены не самим продуктом, а одной нерентабельной линией производства. Литейное производство оказалось в колонке «закрытие»: устаревшая технология, отрицательный вклад в прибыль с учётом затрат на техническое обслуживание и брака, а также отсутствие убедительных обоснований для капиталовложений, необходимых для его модернизации. На его долю приходилось 80 % брака предприятия и 65 % расходов на техническое обслуживание.

Компания CE Interim направила временного генерального директора на место в течение 72 часов после заключения соглашения о выполнении поручения. Данный временный генеральный директор прекратили работу литейного цеха в рамках согласованной с местным производственным советом программы добровольного увольнения, объединили сборку гидравлических узлов в одну высокоэффективную смену, продали устаревшее литейное оборудование и передали производство литых заготовок внешнему подрядчику.

За пять месяцев завод сократил производственные площади на 45 процентов, снизил годовые фиксированные накладные расходы на 1,8 млн швейцарских франков и вернулся к положительному показателю EBITDA. Благодаря тому, что удалось избежать полной ликвидации, швейцарская материнская компания сохранила основное производство гидравлических клапанов, защитила контракты с клиентами и избежала обязательств, связанных с закрытием предприятия, общая сумма которых, по оценкам, составила бы 4,5 млн швейцарских франков.

Часто задаваемые вопросы: Законодательство Чехии о несостоятельности и реструктуризации для швейцарских советов директоров

Какие правовые риски возникают для членов правления швейцарской компании в случае неплатежеспособности чешской дочерней компании?

В Швейцарии советы директоров, как правило, защищены от ответственности, однако в соответствии с чешским законодательством местные директора несут строгую личную ответственность. Кроме того, материнская компания подвергается риску, связанному с положениями о перекрестном неисполнении обязательств и ущербом для репутации. Компания CE Interim снижает эти риски на уровне всей группы, направляя руководителей, которые управляют кризисной ситуацией в строгом соответствии с местным законодательством, тем самым защищая как отдельных лиц, так и само предприятие.

Сколько времени занимает плановое закрытие завода в Чешской Республике?

На проведение закрытия в соответствии с нормативными требованиями обычно уходит от шести до девяти месяцев, необходимых для проведения консультаций с профсоюзами, формирования страхового запаса и реализации активов. Поспешное проведение этого процесса создает серьезный риск для материнской группы. CE Interim надежно управляет этим сложным процессом, обеспечивая соблюдение всех законодательных и операционных требований без возникновения ненужной ответственности.

Может ли действующий директор завода возглавить процесс реструктуризации или закрытия предприятия?

Редко. Руководитель, который годами выстраивал отношения с местным персоналом, сталкивается с серьезным конфликтом интересов при сокращении штата. Услуга CE Interim защищает ваш действующий коллектив, предоставляя объективного и независимого руководителя, способного принимать сложные решения, не будучи обусловленным прежними обязательствами.

Чем отличается подход компании CE Interim к составлению технического задания в случае реструктуризации по сравнению с закрытием предприятия?

Критерии успеха должны соответствовать стратегическому курсу: при реструктуризации основное внимание уделяется операционным показателям, таким как OEE и доля брака, а при закрытии предприятий — сохранению денежных средств и передаче производственного оборудования. CE Interim с самого первого дня обеспечивает согласованность действий, адаптируя этапы реализации проекта таким образом, чтобы руководство строго выполняло именно те результаты, которых требует ваш совет директоров.

Дополнительные материалы о реорганизации и реструктуризации чешских предприятий

Выбор между оздоровлением, реструктуризацией и закрытием — одно из самых ответственных решений, которое совет директоров принимает в отношении зарубежной дочерней компании. Рекомендуемая литература:

• Оперативный поворот
• Кризис и реструктуризация

Если чешское производственное подразделение терпит убытки, расходует денежные средства или вызывает разногласия на уровне совета директоров, то именно приведенная выше диагностика, а не дальнейшая отсрочка, покажет, требуется ли данному предприятию оздоровление, реструктуризация или закрытие. A Временный партнер CE может помочь провести эту диагностику на месте и определить, какие меры со стороны руководства требуются для решения данной проблемы.