Почему трансформация на международном уровне начинается с одной проверенной базы фактов

Руководитель высшего звена, анализирующий две противоречивые аналитические панели

Вкратце

Трансформацию невозможно управлять, если штаб-квартира и местные подразделения руководствуются разными определениями, допущениями и цифрами. Прежде чем ставить цели или запускать инициативы, первоочередная задача руководства — сформировать единую проверенную картину бизнеса: какие денежные средства действительно имеются в наличии, какие обязательства фактически предусмотрены портфелем заказов, на что реально позволяют качество и производственные мощности. От этого согласия зависит всё последующее, включая достоверность самого плана. Если факты оспариваются, принятие решений затягивается или одни и те же решения принимаются дважды.

Почему показатели дочерних компаний и головного офиса расходятся: операционная отчетность против финансовой отчетности

Никто не ставит перед собой цель вести бизнес в двух вариантах. Это происходит потому, что группе нужна возможность сравнивать показатели, а завод должен работать.

Финансовый отдел группы определяет выручку на консолидированной основе, отражает её в отчётности в соответствии с политикой группы и ежемесячно предоставляет отчёты по всему портфелю заказов в календарном формате. Местное подразделение оценивает то, что может увидеть и на что может повлиять: что было отгружено, что было принято заказчиком, что находится на складе в ожидании запчастей. Обе системы точны в рамках своих собственных рамок. Ни одна из них не является полной.

За восемнадцать месяцев эти две системы отслеживания заказов расходятся настолько, что даже одно и то же слово перестает быть достоверным. Термин “портфель заказов” в одном случае означает подтвержденные заказы, а в другом — все заказы, находящиеся в процессе обработки. “Своевременная доставка” оценивается по сравнению с первоначальным обещанием на уровне группы и с последним пересмотренным обещанием на местном уровне. Этот разрыв не является результатом сокрытия информации. Это — само определение.

Устранение несоответствий в отчетности: почему советы директоров не решаются подвергать сомнению цифры

Именно в этом вопросе советы директоров проявляют нерешительность, и эту нерешительность стоит особо отметить.

Ставить под сомнение цифры — все равно что бросать вызов людям. Генеральный директор группы, который вновь подвергает сомнению факты, тем самым косвенно высказывает сомнение в отношении назначенного им управляющего директора, финансового директора, подписавшего отчетную документацию, а также в отношении собственного суждения, на основании которого он принимал обоих на работу в течение последних шести кварталов. Существует также менее заметная проблема: если определения были неверными, то решения, основанные на них, принимались на неверной основе, и некоторые из этих решений были приняты советом директоров.

В результате фактическая основа остается неизученной дольше, чем следовало бы, а вместо этого постоянно повторяется операционное объяснение. Это была разница во времени. Это был один неудачный месяц. Заказчик сдвинул сроки.

Между тем местная команда, как правило, работает в условиях ограничений, о которых её напрямую не спрашивали. Ожидания группы, установленные на уровне портфеля проектов, могут не отражать того, что может произвести конкретный объект с имеющимся в его распоряжении оборудованием, численностью персонала и условиями сотрудничества с поставщиками. Поднимать этот вопрос на более высокий уровень сопряжено с определёнными политическими издержками. Тихое покрытие этих затрат обходится дешевле — до тех пор, пока их больше нельзя покрывать.

Два человека, ведущие домашнюю бухгалтерию в отдельных тетрадях, будут оба честны, но никогда не придут к единому мнению, и когда возникнет спор, он будет касаться денег, а не самих тетрадей.

Сложность управления трансграничными промышленными операциями

Расстояние меняет не только настроение, но и саму суть дела.

Информация поступает в головной офис в обобщённом виде и с опозданием, пройдя через местную бухгалтерскую отчётность, нормативную базу и уровень консолидации, каждый из которых является законным, но при этом упрощает данные. Финансовый директор группы в Мюнхене, изучающий отчёт венгерской дочерней компании, читает интерпретацию интерпретации, а операционные факты, которые могли бы объяснить отклонение, находятся за двумя уровнями преобразования.

Этот вклад нельзя назвать незначительным. В масштабах всего ЕС предприятия, находящиеся под иностранным контролем, составляют около 1% от общего числа производственных компаний, но создают примерно четверть общей добавленной стоимости, а в ряде стран Центральной Европы этот показатель значительно выше. На долю предприятий, находящихся под иностранным контролем, приходилось 50% добавленной стоимости в Словакии и 28% рабочих мест как в Словакии, так и в Чехии в 2023. Значительная часть европейского промышленного производства управляется из страны, отличной от той, в которой оно осуществляется.

Добавьте к этому нормативную отчетность, не соответствующую групповой политике, экземпляры ERP, которые были локализованы на этапе внедрения и так и не были сверены, а также управленческий уровень, ежемесячно осуществляющий перевод между двумя системами бухгалтерского учета — и расхождения приобретают структурный характер. Это не языковая и не культурная проблема. Речь идет о том, какие цифры имеют авторитет, кому разрешено изменять определение и сколько времени требуется, чтобы оперативный факт дошел до лица, ответственного за него.

Выявление признаков нарушения достоверности фактов в сфере корпоративного управления

Я не просто приближаюсь к этой ситуации. Я уже нахожусь в ней.

Ежемесячный пакет поступает вовремя, но данные о денежных средствах с ним не совпадают.
Две функции дают разные цифры за один и тот же месяц, и обе стороны могут обосновать свой подход.
На вопросы, заданные на заседании совета директоров, отвечают через три недели, после проведения процедуры сверки, которую никто не планировал.
Точность прогнозов снижается из квартала в квартал, причем это явление не объясняется каким-либо отдельным событием.
Группа начала запрашивать исходные данные, а не отчеты.
Принятие решения откладывалось как минимум дважды из-за споров по поводу цифр, лежащих в его основе.

Последнее — это надежный сигнал. Как только принятие решений начинает зависеть от достижения согласия по поводу фактов, база фактов становится сдерживающим фактором для бизнеса.

Шесть ключевых показателей для обеспечения единой достоверной бизнес-информации

Практически весь риск сосредоточен в шести областях. Для каждой из них необходимо установить единое согласованное определение, определить ответственное лицо и задокументировать исходную систему.

Наличные. Фактически имеющиеся денежные средства, а не балансовая стоимость. Обязательства, по которым оплата ещё не произведена, счета, выставленные, но оспариваемые, а также внутригрупповые остатки учитываются по одинаковому принципу с обеих сторон.
Доставка. По какому критерию оценивается и кем подтверждается? Признание со стороны клиентов — единственный обоснованный конечный показатель.
Качество. Внутренний брак и переделка, жалобы клиентов, а также гарантийные обязательства учитываются по единому критерию, включая те изделия, которые были переделаны и отправлены, а не зарегистрированы как бракованные.
Невыполненные заказы. Подтвержденные и имеющие договорную силу данные, четко отделенные от ожидаемых и прогнозных.
Стоимость. Сравнение плановых и фактических показателей, при этом отклонения распределяются, а не покрываются за счет общей прибыли, а порядок распределения накладных расходов согласовывается до того, как это станет предметом спора.
Вместимость. Фактическая производительность в текущих условиях, а не номинальная мощность и не показатель, зафиксированный до ухода последних трёх сотрудников.

Этот этап не выглядит привлекательно, но именно от него зависит, какую ценность принесет трансформация. Исследование компании McKinsey, охватывающее 15 лет трансформаций, показало, что проведение всесторонней, основанной на фактах оценки бизнеса является одним из трёх мер, которые в наибольшей степени позволяют предсказать, сможет ли трансформация реализовать свою полную ценность, и что почти четверть всех потерь ценности происходит на этапе постановки целей, до начала их реализации. Цели, поставленные на основе спорных фактов, теряют свою достоверность уже в день их согласования.

Масштаб обычных ошибок легко недооценить. В исследовании журнала «Harvard Business Review», в ходе которого 75 руководителей оценивали 100 записей из своих отделов, 47% вновь созданных записей содержали по крайней мере одну критическую ошибку, и лишь 3% полученных оценок качества данных были приемлемыми даже по самым нестрогим стандартный. Выборка небольшая и основана на самооценке, да и самому исследованию уже несколько лет, но общая тенденция соответствует тому, что выявляется всякий раз, когда какая-либо группа проводит тщательный анализ.

Внедрение системы принятия решений на основе фактов

Проверка — это не аудит. Аудит позволяет установить, что произошло. А данная процедура позволяет определить, какова текущая ситуация, чтобы на этой неделе можно было принять решение.

Последовательность действий, которая работает, довольно проста. Согласуйте определения в письменной форме. Назначьте одного ответственного за каждый показатель. Зафиксируйте исходную систему для каждого показателя, чтобы один и тот же показатель не мог быть рассчитан двумя разными способами. Пересчитайте показатели за последние два квартала в соответствии с новой методикой — это неудобно, но необходимо, поскольку новая отправная точка без исторических данных не дает совету директоров никаких ориентиров для оценки динамики. Затем установите целевые показатели.

Пересмотр отчетности приводит к одному предсказуемому моменту: показатели деятельности, казалось бы, ухудшаются. При этом в деятельности компании ничего не изменилось. Совет директоров впервые получает точную картину ситуации. Подготовьтесь к беседе с акционерами или кредиторами до того, как результаты пересмотра отчетности станут известны, а не после.

Определение полномочий руководства и прав принятия решений в процессе трансформации

Установление единой базы фактов означает отказ от позиции тех, кто привязан к существующей. Для этого нужна твердая позиция, а не убеждение.

Временный финансовый директор занимается вопросами, связанными с финансовыми расхождениями: учет, внутригрупповые операции, оборотный капитал, консолидация. А Временный операционный директор Временный директор завода принимает на себя руководство в тех случаях, когда разногласия касаются операционных вопросов: поставок, качества, производственных мощностей, затрат. Временный генеральный директор или управляющий директор принимает на себя руководство в тех случаях, когда спорные вопросы затрагивают и те, и другие аспекты, а местная руководящая команда утратила доверие со стороны группы.

Главное различие заключается в праве принятия решений. Консультанта, который предлагает определение, можно вежливо проигнорировать. А вот руководителя, назначенного с полномочиями устанавливать это определение и несущего впоследствии ответственность за цифры, игнорировать нельзя. В тот момент, когда факты становятся предметом реального спора, власть переходит к тому, кто способен представить цифру, которую никто из присутствующих не оспаривает.

Одновременно следует согласовать следующую структуру отчетности: какую информацию получает головной офис, с какой периодичностью, в каком формате, а также какие решения местное подразделение уполномочено принимать самостоятельно, без дополнительного согласования. База данных без надлежащего управления в течение двух кварталов превращается в две разные версии.

Восстановление доверия к местной финансовой и операционной отчетности

Иногда совет директоров доходит до этого этапа, уже утратив доверие. В такой ситуации возникает естественное желание увеличить частоту отчетности и запросить более подробную информацию.

Как правило, это только усугубляет ситуацию. Более частые отчеты, основанные на несогласованных определениях, приводят к росту числа споров, ускоряют их возникновение и отнимают ресурсы у местного персонала, который должен заниматься налаживанием работы.

Альтернативный вариант заключается в том, чтобы временно сократить отчетность до небольшого числа проверенных данных, назначить человека, уполномоченного их устанавливать, и начать восстанавливать ситуацию с этого момента. Просить предоставить меньше информации в тот момент, когда вы доверяете ей меньше всего, — это противоречит здравому смыслу. В то же время это единственный способ получить информацию, на основе которой можно действовать. Восстановление доверия к местной организации является частью работы, а не её следствием: команда, которая работала без полномочий или обоснованной фактологической базы, обычно с облегчением воспринимает предоставление и того, и другого.

Деловое исследование

Владелец частного инвестиционного фонда владел польским производственным предприятием, приобретённым двумя годами ранее. Ежемесячный отчёт поступил вовремя и показывал, что план в целом выполняется. Однако финансовый отдел не соглашался с этими данными уже два квартала подряд. Финансовый отдел группы считал, что завод зачисляет выручку досрочно. Руководство завода, в свою очередь, полагало, что группа игнорирует условия приёмки продукции, пересмотренные после приобретения. Обе стороны были частично правы.

К компании CE Interim обратился партнер по сделке. Сначала поступило техническое задание. Речь шла не о поиске финансового директора, а о принятии решения о том, что именно владельцу необходимо было создать, в какие сроки и с какими полномочиями, чтобы урегулировать спор в случае разногласий между двумя подразделениями. Компания CE Interim назначила Временный финансовый директор имеющий опыт составления нормативной отчетности в странах Центральной Европы, а также опыт работы в сфере подотчетности перед собственниками.

Первоначальная работа носила скорее определительный, чем аналитический характер. Для каждого из следующих элементов — признание выручки, межгрупповые сальдо, портфель подтвержденных заказов и имеющиеся денежные средства — было дано одно письменное определение, назначен один ответственный сотрудник и указана одна документированная исходная система. В тех случаях, когда политика группы и требования местного законодательства действительно расходились, различия фиксировались в документах, а не устранялись путем выбора одного из вариантов.

Затем финансовые результаты за предыдущие два квартала были пересчитаны в соответствии с согласованными принципами. После этого показатели стали выглядеть хуже. При этом в деятельности компании ничего не изменилось. Владелец впервые получил точную картину, а переговоры с кредитором были подготовлены до пересчета, а не после него, что и позволило отнести этот случай к категории событий, связанных с корпоративным управлением.

Наряду с финансовыми показателями были согласованы и правила отчетности: что получает владелец, как часто, в каком объеме, а также какие решения местная команда может принимать самостоятельно, без дополнительного согласования. Именно эта часть должна была остаться в силе после истечения срока полномочий.

Партнер компании CE Interim на протяжении всего процесса поддерживал постоянный контакт с владельцем и руководством, отслеживая ход работы в сравнении с первоначальным техническим заданием. Когда, до завершения пересмотра отчетности, возникло давление с требованием приступить к постановке целей, именно это взаимодействие позволило сохранить последовательность действий.

Местная финансовая команда осталась на своих местах. Ей не хватало не компетенции, а согласованной основы для отчетности и полномочий, позволяющих добиваться ее соблюдения.

Часто задаваемые вопросы по вопросам трансграничного управления

Разве это не просто аудит?

Нет. Аудит предполагает анализ исторических данных, тогда как данная система определяет текущую операционную ситуацию для принятия оперативных решений. CE Interim обеспечивает такую практическую ясность, формируя единую проверенную базу фактов в режиме реального времени, а не просто проверяя соблюдение требований в прошлом.

Сколько времени занимает формирование базы подтвержденных фактов?

Это зависит от систем, являющихся предметом спора, однако правильная последовательность действий имеет большее значение, чем просто скорость. Процедура CE Interim обеспечивает долгосрочное урегулирование спора за счет того, что в первую очередь уделяется приоритетное внимание определениям и установлению ответственности, что позволяет избежать появления второй спорной базовой линии.

Почему бы не поручить это отделу группового финансирования, чтобы они сделали это удаленно?

Удаленные команды могут выявлять несоответствия, но установление почему Их существование требует присутствия на месте. Компания CE Interim устраняет эти противоречия, направляя на места руководителей, наделенных прямыми полномочиями для детального изучения местных систем и согласования определений в случае расхождений между подразделениями.

Следует ли заменить нынешнюю местную управленческую команду?

Как правило, это не является первым шагом. CE Interim проводит объективную оценку существующих команд, исходя из того, что местным руководителям зачастую просто не хватает четких полномочий для передачи проблем на более высокий уровень, а не компетенции, необходимой для их фактического решения.

Какое место занимает CE Interim по отношению к руководству компании?

CE Interim обеспечивает стабильность всего процесса трансформации, определяя задачи, назначая проверенного руководителя в течение 72 часов и осуществляя постоянный контроль, чтобы гарантировать, что операционные изменения сохранятся надолго после ухода этого руководителя.

А что, если цифры окажутся существенно хуже, чем было заявлено?

Перед публикацией любых пересчитанных отчётов необходимо заранее спланировать общение с заинтересованными сторонами. CE Interim защищает репутацию вашего совета директоров, проактивно управляя процессом раскрытия информации и превращая потенциальный кризис в контролируемое событие в сфере корпоративного управления.

Вам также может быть интересно прочитать следующее:

Обратитесь к партнеру

Если цифры, поступающие в ваше руководство, перестали совпадать с тем, что вы наблюдаете на производстве, об этом стоит обсудить до начала следующего отчетного цикла, а не после него. Свяжитесь с нами Обратитесь в CE Interim сегодня, и наша группа экспертов обсудит ситуацию в конфиденциальном порядке и без каких-либо обязательств.