Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Februarja 2025 je Savdska Arabija avtomobilski grozd kralja Salmana v gospodarskem mestu kralja Abdulaha uradno razglasila za nacionalno avtomobilsko proizvodno središče. Namen je jasen.

Vzpostavitev koncentriranega ekosistema, ki združuje montažo OEM, razvoj dobaviteljev, dostop do logistike in izvozne zmogljivosti v okviru ene usklajene industrijske platforme.

Imena sider so že vidna. Družba Lucid je leta 2023 začela obratovati v obratu AMP-2 v KAEC in ima načrte za postopno povečanje zmogljivosti, ki daleč presegajo začetne količine.

Družba Hyundai Motor je prek svojega skupno podjetje z družbo PIF je leta 2025 začelo graditi tovarno, v kateri naj bi letno izdelali 50.000 vozil, prva proizvodnja pa je predvidena v drugi polovici leta 2026. Ceer, domača znamka električnih vozil v Savdski Arabiji, si je v industrijski dolini KAEC za svojo proizvodno bazo zagotovila več kot milijon kvadratnih metrov.

Javno poročanje navaja, da lahko grozd pritegne tri do štiri velike proizvajalce in sčasoma preseže 300.000 vozil na leto. Predvideni prispevek k BDP do leta 2035 se meri v desetinah milijard rialov.

Ambicije so resnične. Infrastruktura je vidna. Kapital je zagotovljen.

Toda avtomobilske proizvodnje ne ocenjujemo po kvadratnih metrih ali napovedih. Ocenjuje se po stabilnosti obsega.

Zmogljivost ni isto kot hitrost delovanja

V avtomobilski industriji ima izraz “teči s hitrostjo” poseben pomen. To ni prva enota s proizvodne linije, rezanje traku ali uspešna potrditvena gradnja.

Izvedba po stopnji pomeni:

• Stabilna dnevna proizvodnja pri dogovorjenih količinah
• Predvidljiv donos in izmet v okviru projektnih predpostavk
• OEE, ki ne niha nepredvidljivo
• vhodni material, ki prispe brez kroničnega pospeševanja
• Načini vzdrževanja, ki preprečujejo nestanovitnost in se nanjo ne odzivajo.
• Logistični in pristaniški tokovi, usklajeni s potekom proizvodnje

Gradbeno tveganje je vidno in omejeno. Tveganje pri zagonu je subtilno in sistemsko. Številne elektrarne končajo gradnjo pravočasno. Manj jih doseže stabilno proizvodnjo v prvih 90 do 120 dneh brez trenj.

Pri gruči, ki vzporedno začenja uporabljati več naprav, je ta razlika pomembna.

Vzporedni zagoni povečujejo tveganje izvedbe

Družba Lucid se širi postopoma. Hyundai načrtuje SOP leta 2026. Ceer gradi velik odtis z nacionalno prepoznavnostjo. To niso izolirana sredstva. Umeščena so v isti industrijski ekosistem in črpajo iz prekrivajočih se baz talentov in dobaviteljev.

Vzporedno povečevanje obsega ustvarja predvidljive pritiske:

• Razpis za izkušene nadzornike proizvodnje in vodje vzdrževanja
• Pospešeno napredovanje srednjih vodstvenih delavcev, še preden so popolnoma izkušeni.
• Skupni lokalni dobavitelji, razporejeni na več zahtev OEM
• Povečano povpraševanje po logistični infrastrukturi in usklajevanju pristanišč

Prvih 90 dni proizvodnje je le redko podobnih čistim krivuljam, ki so predstavljene v tablah. Učenje donosov traja nekaj časa. Stabilnost vzdrževanja zahteva disciplino. Kvalifikacija dobavitelja zahteva ponavljanje.

Če se hkrati stabilizirajo trije ali štirje proizvajalci, se majhne pomanjkljivosti v gostoti vodstva ali pripravljenosti dobaviteljev še povečajo.

Upravljanje JV in pravice do odločanja pod pritiskom

Hyundaijeva proizvodna enota v družbi KAEC je strukturirana kot skupno podjetje s 70-odstotnim deležem družbe PIF in 30-odstotnim deležem družbe Hyundai. Takšne strukture so zasnovane tako, da združujejo svetovne tehnične zmogljivosti z nacionalno industrijsko strategijo.

Poleg tega prinašajo zapletenost upravljanja.

Avtomobilski obrati delujejo po urnih ciklih reševanja težav. Upravni odbori in delničarji delujejo na podlagi četrtletnega ritma nadzora. Če pravice do odločanja niso jasno opredeljene, se na predvidljivih točkah pojavijo trenja:

• Spremembe specifikacij, za katere je potrebna odobritev med organi
• Prilagoditve investicijskih stroškov med začetkom obratovanja
• Različne opredelitve ključnih kazalnikov uspešnosti med globalnim sedežem in lokalnim vodstvom
• poti eskalacije, ki so v realnem času nejasne

V obratu z ustaljenim stanjem se lahko trenje pri upravljanju absorbira. V okolju, kjer se proizvodnja pospešuje, se zakasnitev neposredno odraža v izmetu, neizpolnjenih načrtih in uhajanju stroškov.

Vprašanje ni, ali upravljanje obstaja. Gre za to, ali so operativne pristojnosti na ravni tovarne dovolj jasne, da podpirajo vsakodnevne industrijske odločitve.

Ekosistem dobaviteljev in fizika lokalizacije

Avtomobilski grozd je tako stabilen, kot je stabilna njegova mreža dobaviteljev. Namen avtomobilskega grozda kralja Salmana je okrepiti domače dobavne verige in zmanjšati odvisnost od uvoza. Ta cilj je v skladu z nacionalno industrijsko politiko.

Z operativnega vidika lokalizacija prinaša časovno tveganje.

Razvoj dobaviteljev zahteva:

• Cikli PPAP in potrjevanje kakovosti
• Dosledna zmogljivost dostave pred povečanjem obsega
• Pregledni protokoli za eskalacijo
• Finančna odpornost dobaviteljev na ravni 2 in 3

Če so vhodni deli nestabilni, montažna linija postane amortizer. Nadurno delo se poveča. Pospeševanje postane rutina. Rezervne zaloge se razširijo preko načrtovanih predpostavk.

Izvozna usmerjenost doda še eno plast. Natančnost dokumentacije, uskladitev carin in načrtovanje pristanišč morajo delovati brez šumov. Kupci v avtomobilski industriji ne razlikujejo med ambicijami v grozdu in zamudnimi dobavami.

Zgodnji znaki nezrelosti dobavitelja so neopazni:

• Ponavljajoči se ukrepi omejevanja za iste sestavne dele
• Prevoz v sili, normaliziran v stroškovni strukturi
• Ekipe za načrtovanje ročno usklajujejo razlike v podatkih.
• Za zaustavitve linije so krive “zagonske motnje”, ki so nastale dolgo po SOP

To niso strukturne napake. Gre za vrzeli pri gradnji sistema.

Vprašanje o gostoti vodenja

Veliki industrijski programi pogosto podcenjujejo eno spremenljivko: gostoto sposobnih vodij na kvadratni meter.

Stavbe je mogoče zgraditi hitro. Opremo je mogoče namestiti po načrtu. Vendar se zrelost srednjega menedžmenta ne povečuje z enako hitrostjo.

Stres pri vodenju se v okoljih, v katerih potekajo pospešitve, kaže na posebne načine:

• Nadrejeni napredujejo, preden obvladajo vsakodnevno disciplino vodenja
• Ekipe za vzdrževanje delujejo reaktivno in ne preventivno.
• Sestanki na ravni niso dosledni ali se slabo stopnjujejo
• Nadzorne plošče ključnih kazalnikov uspešnosti so prisotne, vendar niso zaupanja vredne

Avtomobilski obrati potrebujejo večstopenjski sistem upravljanja, ki deluje v vsaki izmeni. Eskalacijske zanke se morajo zapreti v nekaj urah in ne tednih. Analiza temeljnih vzrokov mora biti običajna in ne epizodična.

Pri hitrih industrijskih širitvah po vsem svetu upravni odbori pogosto uporabljajo začasni direktorji obratov ali COO v fazi stabilizacije. Cilj ni zamenjava stalnega vodstva. Gre za uveljavitev kadrovanja, razjasnitev pravic do odločanja in prenos zmogljivosti pred predajo stabilni strukturi.

Grozdov ne omejuje kapital. Omejeni so s tem, kako hitro je mogoče zgraditi gostoto vodenja.

Prvih 120 dni po SOP

Najbolj odločilno obdobje v vsakem avtomobilskem obratu na novi lokaciji je prvih 120 dni po začetku proizvodnje.

Takrat:

• Dokumentacija za začetek obratovanja se preizkusi glede na dejanske rezultate.
• Strategije za nadomestne dele razkrivajo, ali je preventivno vzdrževanje smiselno.
• Poglobljenost usposabljanja je izpostavljena spremenljivosti izmene
• Načrti za nadzor kakovosti preprečujejo ali povečujejo zgodnje izločanje
• Podatkovni sistemi podpirajo odločitve ali ustvarjajo šum

Tri discipline na ravni upravljavca pogosto odločajo o tem, ali se bo rast stabilizirala ali pa se bo vrtela po spirali:

1. Odstranitev vrat pripravljenosti pred povečanjem obsega

2. Dnevno spremljanje KPI s preglednimi potmi za eskalacijo

3. Opredeljeno lastništvo postopkov stabilizacije in vzdrževanja dobaviteljev

Če so te discipline šibke, proizvodnja ne propade čez noč. Zmanjšuje se zaradi nestanovitnosti. Proizvodnja niha. Zaupanje upada. Vlagatelji zahtevajo obnovitvene načrte.

Ko so močni, se pridelek iz tedna v teden izboljšuje. Variabilnost je manjša. OEE se povečuje. Pogostost in resnost težav z dobavitelji se zmanjšujeta.

Hitrost teka je vgrajena in ne prijavljena.

Grozd bodo ocenjevali operacijski sistemi

Avtomobilski grozd kralja Salmana predstavlja pomemben korak v industrijski preobrazbi Savdske Arabije. Infrastruktura, globalna partnerstva in kapitalske zaveze so vidne in pomembne.

Vendar zgodovina avtomobilizma kaže, da se grozdi na koncu ne ocenjujejo po otvoritvenih slovesnostih. Ocenjujejo se po trajnih in predvidljivih rezultatih.

Odločilno vprašanje ni, ali je vozila mogoče sestaviti v KAEC. Gre za to, ali lahko več tovarn doseže in ohrani tekočo zmogljivost pod pritiskom lokalizacije, zapletenosti upravljanja JV in izvoznih ambicij.

Industrijski ekosistemi dozorijo, ko dozorijo operacijski sistemi. To zahteva jasnost vodstva, disciplino dobaviteljev in vsakodnevni ritem upravljanja, ki vzdrži obveznosti glede obsega.

Savdska Arabija ima ambicije in naložbe. Operativno vprašanje je bolj specifično.

Kdo je lastnik operacijskega sistema, ko se obveznosti glede količine srečajo z vsakodnevno industrijsko realnostjo?