Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Poljska je še vedno eden najbolj dejavnih trgov združitev in prevzemov v Srednji in Vzhodni Evropi. Podjetniške kupce in sklade zasebnega kapitala privlačijo industrijska globina, močno domače povpraševanje in kvalificirana delovna sila.

Finančni modeli so skrbno izdelani. Predvidene so sinergije. Načrtovani so časovni načrti integracije.

Vendar veliko poslov ni bilo uspešnih zato, ker so vodje izbrali napačno strategijo, temveč zato, ker so podcenjevali tveganje kadrovske integracije.

Na trgu dela, kjer je brezposelnost še vedno strukturno nizka, izkušene vodje obratov, kontrolorje in tehnične vodje pa je težko nadomestiti, nestabilnost delovne sile po prevzemu ni lahek problem. To je vprašanje EBITDA.

Iluzija “blagega” tveganja

Kadrovsko integracijo pogosto razvrščamo v kategorijo prilagajanja kulture, komunikacijskih delavnic ali usklajevanja politik. Ti elementi so pomembni, vendar niso bistvo tveganja.

Resnična izpostavljenost se skriva drugje:

• Kontinuiteta vodenja
• Usklajevanje spodbud
• Ohranjanje talentov
• Jasnost organa
• Disciplina upravljanja

Če so ti elementi nestabilni, se učinkovitost delovanja spreminja. Produktivnost se zmanjša. Sprejemanje odločitev se upočasni. Visoko uspešni ponovno ocenijo svoje možnosti.

V trenutnem delovnem okolju na Poljskem ta ponovna ocena pogosto vodi v odhod.

Kje na Poljskem prihaja do prekinitev integracije človeških virov

Izzivi na področju integracije so prisotni povsod. Dinamika poljskega trga dela in regulativni okvir povečujejo posebna tveganja.

i. Motnje v vodenju

V številnih prevzemih na srednjem trgu, zlasti v podjetjih, ki jih vodijo ustanovitelji, je pristojnost neformalna in zelo centralizirana. Ko ustanovitelj izstopi ali zmanjša svojo udeležbo, lahko nastane praznina.

Prevzemna skupina lahko domneva, da linije poročanja samodejno zagotavljajo stabilnost. V praksi lahko lokalni vodje oklevajo, čakajo na navodila ali se ne vključijo. Proizvodni ritem se zmanjša, še preden kdo uradno prijavi težavo.

Zamenjava vodje obrata ali višjega kontrolorja na Poljskem danes lahko traja več mesecev. V nekaterih industrijskih regijah tudi dlje.

ii. Neusklajenost spodbud in ključnih kazalnikov uspešnosti

Po prevzemu vodstvo uvede ključne kazalnike uspešnosti na ravni skupine, spremeni strukturo bonusov, ponovno določi prodajne cilje in poostri stroškovno disciplino.

Če ta prehod ni skrbno voden, ga zaposleni doživljajo kot nepredvidljivost. Spodbude, ki so nekoč nagrajevale lokalno optimizacijo, so lahko nenadoma v nasprotju z merili na ravni skupine.

Rezultat je zmeda, ne pa uskladitev. Prodajne ekipe pritiskajo na obseg, ki škoduje marži. Poslovanje se optimizira lokalno, medtem ko podjetje izvaja globalne ukrepe. Zaupanje tiho upada.

iii. Beg talentov na omejenem trgu dela

Glede na to, da je brezposelnost blizu zgodovinsko najnižjih vrednosti, imajo izkušeni vodje in strokovnjaki možnost izbire. Pritisk na plače ostaja visok v primerjavi z normativi pred letom 2020.

Po prevzemu je negotovost največja v prvih šestih mesecih. Če je komunikacija nejasna ali se vodstvo zdi oddaljeno, začnejo ključni ljudje iskati druge možnosti.

Pogosto so najbolj nagnjeni k odhodu tisti, ki najbolje razumejo realnost delovanja. Nosijo institucionalno znanje, ki ga ni mogoče nadomestiti z dokumentacijo.

Po izgubi je obnovitev draga in počasna.

iv. Trenja v zvezi s pravom in skladnostjo

Poljsko delovno pravo povečuje zapletenost usklajevanja delovne sile. Vodstvo mora natančno urediti obveznosti prenosa zaposlitve, posvetovanja s predstavniki delavcev in dokumentacijske formalnosti.

Strokovni svetovalci lahko poskrbijo za pravno skladnost, vendar lahko operativne napake hitro ogrozijo zaupanje. Nedoslednosti pri obračunavanju plač ali napačno obveščanje o pogodbenih pogojih ustvarjajo tveganje za ugled znotraj organizacije.

Skladnost je nujna. Stabilnost je nujna.

Prvih 180 dni: Kje se vrednost pridobi ali izgubi

V prvih treh do šestih mesecih po zaprtju je največ pozornosti pri integraciji namenjene konsolidaciji financ, informacijske tehnologije in poročanja. Ti so vidni upravnim odborom in posojilodajalcem.

Nasprotno pa se kadrovska integracija pogosto obravnava kot sekundarni delovni tok.

To je napaka.

V tem oknu:

• Vodstvene strukture so pojasnjene ali pa ostajajo dvoumne.
• Tveganja, povezana z zadržanjem, so bodisi prikazana na zemljevidu bodisi prezrta
• Sistemi spodbud so bodisi usklajeni bodisi nedosledni
• Komunikacija je proaktivna ali reaktivna.

Če kadrovska integracija nima strukturiranega lastništva, se začne odmikati. Podjetje lahko še naprej posluje, vendar energija in usklajenost upadata. Finančni model predpostavlja uresničevanje sinergij. Organizacija ima težave z izvajanjem.

Upravljanje, ne delavnice

Učinkovito vključevanje človeških virov na Poljskem zahteva disciplino pri upravljanju in ne le pobud za vključevanje.

Upravni odbori in vlagatelji morajo pričakovati:

• Jasno določen izvršni lastnik za delovno področje vključevanja človeških virov.
• 90-dnevni zemljevid tveganja zadržanja, ki opredeljuje kritične vloge
• Opredeljen časovni okvir usklajevanja ključnih kazalnikov uspešnosti in spodbud
• poročanje, ki povezuje stabilnost delovne sile z operativnimi kazalniki.

Pri zapletenih ali čezmejnih transakcijah številni prevzemniki to fazo okrepijo z začasni CHRO ali začasni vodja vključevanja, ki ima usmerjen mandat.

Cilj ni preoblikovanje kulture od začetka. Zagotoviti je treba kontinuiteto vodenja, uskladiti spodbude in zaščititi ritem delovanja, medtem ko se širša integracija razvija.

V nekaterih primerih je začasni izvršni direktor ali začasni operativni direktor razporejen za stabilizacijo oblasti med prehodom vodstva, zlasti kadar ustanovitelj odide in je notranje nasledstvo nejasno.

Začasno vodenje med integracijo ni zamenjava. Gre za zaščito vrednosti v obdobju povečanega tveganja izvedbe.

Strateška vprašanja za upravne odbore in vlagatelje

Preden začnete domnevati, da kadrovska integracija poteka nemoteno, se morajo vodstvene ekipe vprašati:

1. Kdo je odgovoren za celovito integracijo človeških virov in ali je ta oseba pristojna za vse funkcije?

2. Ali smo opredelili ključne vloge, katerih odhod bi bistveno vplival na EBITDA?

3. Ali je zagotovljena kontinuiteta vodenja v obratih in poslovnih enotah?

4. Ali so sistemi spodbud v prvih 90 dneh usklajeni, da podpirajo cilje skupine?

Če so odgovori nejasni, se tveganje integracije že povečuje.

Vključevanje človeških virov kot zaščita vrednosti

Združitve in prevzemi na Poljskem še naprej ponujajo dobre strateške priložnosti. Industrijska globina, kvalificirana delovna sila in regionalni položaj ostajajo privlačni.

Vendar je zaradi omejenega trga delovne sile, ki Poljsko dela konkurenčno, tudi stabilnost delovne sile po prevzemu krhka. Kadrovska integracija ni obrobno vprašanje. Od nje je odvisno, ali se bodo predvidene sinergije odrazile v dejanski uspešnosti.

Če je zagotovljena kontinuiteta vodenja, usklajene spodbude in jasno upravljanje, integracija okrepi podjetje. Če se ti elementi oddaljijo, pride do tihega uhajanja vrednosti.

Vprašanje za prevzemnike, ki poslujejo na Poljskem, je preprosto: Ali se kadrovska integracija obravnava kot strukturirana prednostna naloga vodstva ali kot sekundarni delovni tok, za katerega se domneva, da se bo sčasoma rešil sam po sebi?