Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

V petih letih se je proizvodnja "just-in-time" že dvakrat izjalovila. Leta 2021 je Ford izgubil proizvodnjo več kot milijona vozil, ker so dobavitelji čipov drugega reda izčrpali zaloge, nihče pa ni kartiral odvisnosti.

Leta 2026 se je število ladijskih prevozov skozi Hormuško ožino v nekaj tednih zmanjšalo za več kot 95 odstotkov, najbolj izpostavljena podjetja pa so bila v številnih primerih ista, ki so bila najbolj izpostavljena leta 2021.

Prvo napako so pojasnili kot dogodek, ki se zgodi enkrat v stoletju. Pri drugem pa je ta izgovor odpravljen.

JIT ni bil neuspešen zaradi slabega izvajanja. Neuspešen je bil, ker je bila njegova osnovna predpostavka napačna.

Just-in-time sam po sebi ni napačen model. Gre za model, ki temelji na posebni predpostavki: da so dobavne verige v osnovi stabilne, da so tranzitni časi predvidljivi in da geopolitična infrastruktura, na kateri temelji svetovna trgovina, ne doživi katastrofalnega zloma.

Leta 2020 so to predpostavko v šestih letih štirikrat ovrgli:

• 2020: Covid je povzročil motnje v proizvodnji in logistiki po vsem svetu
• 2021: Ever Given Šest dni je bil blokiran Sueški prekop, kar je po ocenah pomenilo 400 milijonov dolarjev na dan zamude pri trgovanju.
• 2023: Napadi Hutijev so od konca leta ovirali plovbo po Rdečem morju
• 2026: Hormuška ožina je bila zaprta, kar je Mednarodna agencija za energijo označila za največjo motnjo v oskrbi v zgodovini svetovnega naftnega trga.

Štirje veliki pretresi v dobavni verigi v šestih letih niso le serija manjših dogodkov. To je dokaz, da se je spremenilo samo poslovno okolje. Sistem JIT je bil zasnovan za svet, ki ne obstaja več zanesljivo.

Zakaj so podjetja po letu 2021 ponovno vzpostavila vitko poslovanje in zakaj je bila ta odločitev racionalna

Odziv po motnjah v podjetju Covid je bil pristen. Odpornost je postala prednostna naloga upravnega odbora. V vseh panogah so potekale vaje za ugotavljanje dobaviteljev. Raziskali smo možnost dvojne oskrbe. Resno in nujno se je razpravljalo o strategijah za rezervne zaloge.

Nato se je v naslednjih osemnajstih mesecih vitkost vrnila. Ne zato, ker bi podjetja pozabila na lekcijo, temveč zato, ker se struktura spodbud, ki ureja odločitve v dobavni verigi, ni spremenila. Finančni direktorji se merijo glede na učinkovitost obratnega kapitala.

Vodje oskrbovalne verige, ki vzdržujejo strateške varnostne zaloge, morajo v vsakem stabilnem četrtletju upravičiti stroške prenosa. Pritisk na maržo za ponovno vzpostavitev učinkovitosti je stalen in takojšen. Tveganje, da prožnost ne bo zagotovljena, je občasno in oddaljeno, dokler je ni.

To ni nerazumnost podjetja. Vodja, ki gradi rezervoar, ki se nikoli ne uporabi, je videti neučinkovit. Vodja, ki odstrani rezervoar in pride do motenj, je videti nesrečen. V večini organizacij se ta dva izida ne obravnavata simetrično. Ta asimetrija je strukturni razlog, da se vitkost po vsakem pretresu vedno znova vrača.

Razlog, da se JIT po vsaki krizi vedno znova vrača, ni v tem, da se podjetja ne bi učila. Vzrok je v tem, da struktura spodbud nagrajuje vedenje, ki ustvarja ranljivost, in kaznuje vedenje, ki jo preprečuje.

Kaj kriza v Hormuzu kaže o podjetjih, ki so se dejansko spremenila

Razlike v uspešnosti so vidne v tem, kako se podjetja spopadajo s trenutnimi motnjami, in so močno povezane s tem, ali so po letu 2021 resnično preoblikovala svoje dobavne verige ali pa so le dejala, da bodo to storila.

Podjetja, ki upravljajo z zaupanjem namesto splošnih rezerv oblikovali večstopenjske strategije zalog: strateške zaloge za surovine z dolgimi viri, omejenimi alternativami ali odvisnostjo od enega samega vira ter manjše zaloge za surovine z več kvalificiranimi dobavitelji.

Alternativne vire so usposobili, še preden so jih potrebovali, kar je postopek, ki pri natančnih surovinah traja od šest do osemnajst mesecev. V logistične dogovore so vgradili možnost izbire poti, tako da je preusmeritev na rt dobrega upanja dodaten strošek, ne pa dogodek, ki bi ustavil proizvodnjo.

Podjetja, ki so se vrnila k čistemu vitkemu poslovanju zdaj v izrednih razmerah počnejo to, kar je prva skupina naredila že vnaprej: iščejo nadomestne rešitve, ustvarjajo rezervoarje in za oboje plačujejo višje cene. Strokovna skupina Supply Chain Digital je med krizo v Hormuzu ugotovila, da podjetja, ki jim to uspeva, obravnavajo odpornost kot problem določanja prednostnih nalog.

Zaščita tovora, ki je zelo izpostavljen, je zagotovljena. Prilagodljiv tovor se optimizira. Ta razlika zahteva arhitekturo, ki je bila zgrajena pred motnjami in ne improvizirana med njimi.

“Dodajanje rezervnih zalog” je samo po sebi napačen recept

Po vsaki motnji v dobavni verigi je instinkt, da je treba imeti več zalog. Ta instinkt je deloma pravilen in sam po sebi nevzdržen.

Splošna politika glede rezervnih zalog ne preživi naslednjega pregleda finančnega direktorja v stabilnem obdobju. Prenosni stroški so vidni in takojšnji. Tveganje, pred katerim te rezerve ščitijo, je hipotetično, dokler ga ni.

Brez jasnega okvira za to, kateri vložki upravičujejo strateško rezervo, se politika razgrajuje od zunaj navznoter, začenši z rezervami, ki se zdijo najdražje, in končajoč pri tistih, ki so najpomembnejši.

Pravi recept je večstopenjska arhitektura popisa, ki temelji na resnični oceni ranljivosti. Vložek je upravičen do strateške varnostne rezerve, če izpolnjuje vsa tri naslednja merila:

• En sam prevladujoči vir ali geografija brez verodostojne kratkoročne alternative
• časovni okvir kvalifikacij, daljši od šestih mesecev za vključitev nadomestnega dobavitelja
• Neposredne posledice za proizvodnjo, če je oskrba prekinjena za več kot dva do štiri tedne.

Vložki, ki ne izpolnjujejo vseh treh meril, lahko ostanejo vitki brez bistvenega tveganja. Vzpostavitev te arhitekture in njena obramba v stabilnih obdobjih zahtevata trajno operativno lastništvo, ne pa političnega dokumenta.

Družba Roland Berger je v svoji analizi iz aprila 2026 neposredno zapisala: tudi če bi se motnje v Hormuški ožini odpravile jutri, se morajo podjetja še naprej proaktivno odzivati, saj vrnitev k normalnemu delovanju ne bo takojšnja.

Zakaj se odpornost ne obdrži, če je ne prevzame pravo vodstvo

Odpornost dobavne verige ni politična odločitev. Gre za stalen operativni in finančni kompromis, ki ga mora sprejeti, zagovarjati in vzdrževati nekdo, ki ima pooblastila in verodostojnost za vse troje.

Vodje, ki so poskrbeli, da se je odpornost obdržala tudi po letu 2021, imajo posebno sposobnost. Finančni jezik so razumeli dovolj dobro, da so v stabilnih obdobjih pred finančnimi direktorji in upravnimi odbori zagovarjali naložbe v varnostne rezerve, operativni jezik pa dovolj dobro, da so sploh lahko zgradili pravo arhitekturo.

Večina organizacij ima eno ali drugo. Vodje, ki imajo oboje, so tisti, ki so opravili celoten cikel: prepoznavanje, odzivanje, obnovo in ohranitev linije, ko se je pritisk na učinkovitost vrnil.

Ocena družbe KPMG za leto 2026 je jasna: motnje v dobavni verigi so strukturne in ne ciklične. Načrtovanje za nestanovitnost je zdaj osnovno izhodišče. To izhodišče zahteva vodenje dobavne verige, ki je zasnovano tako, da so motnje stalen pogoj delovanja in ne izjema.

Družba CE Interim uporablja izkušene dobavitelje v dobavni verigi in začasni vodje operacij ki so v 72 urah izvedli celoten cikel. Njihova vrednost ni le znanje o tem, kaj je treba zgraditi. Gre za institucionalno verodostojnost, da jo lahko zagovarjajo, ko pride četrtletni pregled marž in se vitkost spet začne zdeti privlačna.