Vodstvene sposobnosti v kriznih razmerah se redko preizkušajo v nadzorovanem okolju.
Včasih pride tiho.
Včasih pride nasilno.
In včasih pride s telefonskim klicem ob šestih zjutraj.
V tej epizodi Pogovori v sejni sobi, Bohuslav Lipovsky govori z Christoph Vavrik, nekdanji direktor podjetja Carlsberg Myanmar, diplomat, poslovni vodja in vodja v kriznih razmerah, o soočanju z eno najbolj ekstremnih vodstvenih situacij, ki si jih je mogoče zamisliti, vojaškim prevratom.
To ni hipotetična razprava.
To je prvoosebno pričevanje o vodstvu, ko institucije propadajo, sistemi odpovedujejo in so ogrožena življenja.
Preverite celoten podcast spodaj
Ko se krizno vodenje čez noč spremeni v resničnost
Christoph se tega trenutka jasno spominja.
Ob šestih zjutraj je danski veleposlanik poklical in izrekel en stavek, ki je spremenil vse.
“V Mjanmaru je prišlo do državnega udara.”
Diplomati in poslovni voditelji so še nekaj ur prej menili, da do prevrata ne bo prišlo. Vojska je že imela v rokah oblast, gospodarski vpliv in politični nadzor. Z racionalnega poslovnega vidika prevzem oblasti ni imel smisla.
Ta domneva se je izkazala za nevarno napačno.
Ena od prvih lekcij v krizno vodenje, pojasnjuje Christoph, je nikoli ne projicirajte svoje logike na akterje, ki ne igrajo po istih pravilih.
V Mjanmaru ni bil prevrat povezan z gospodarstvom ali stabilnostjo. Bil je povezan z močjo. Močjo zaradi moči. Vse ostalo je postalo nepomembno.
Zakaj krizno vodenje ni mogoče v celoti načrtovati
Mnoge uprave po takšnih dogodkih postavljajo isto vprašanje.
Bi se temu lahko izognili?
Bi se podjetje lahko bolje pripravilo?
Christophov odgovor je jasen.
Na vsako krizo se ni mogoče pripraviti.
Na potrese, državne prevrate, cunamije, pandemije ali politični kolaps se ni mogoče pripraviti.
Kar lahko pripravite, je vodstvene sposobnosti.
Vodstvo v kriznih razmerah ni toliko povezano s podrobnimi načrti za izredne razmere, temveč bolj z ljudje na mestu, ko pride do nepričakovanih dogodkov. Ko sistemi odpovejo, postane vodstvena osebnost zadnja obrambna linija.
Vodstvo v kriznih razmerah loči zrno od plevela
Eden najbolj presenetljivih trenutkov, ki jih Christoph opisuje, je, kako hitro se je ob izbruhu krize razlikovalo vedenje vodstva.
Nekateri voditelji, ki so bili v normalnih razmerah kompetentni in spoštovani, preprosto niso mogli zmogti. Nekateri so se čustveno zlomili.
Nekateri so se odločili zapustiti državo.
Drugi so se, včasih nepričakovano, izkazali za izjemno odporne.
Vodstvo v kriznih razmerah razkriva značaj pod pritiskom. Razkriva, kdo lahko deluje v strahu, negotovosti in odgovornosti za življenja drugih, in kdo ne.
To ni sodba, poudarja Christoph. Ni vsakdo ustvarjen za ekstremne razmere. Toda organizacije morajo to realnost prepoznati pred krizo, ne med njo.
Vodstvene prioritete se v kriznih razmerah takoj spremenijo
Ena največjih napak, ki jih storijo voditelji, je poskus nadaljevanja poslovanja kot običajno.
Christoph opisuje, kako hitro je bilo treba opustiti vse ostalo.
- Strategijski načrti ustavljeni
- Finančne napovedi so postale nepomembne
- Uvedba novih izdelkov je bila zamrznjena.
- Poročevalni cikli so izginili
Vodstvo v kriznih razmerah zahteva brutalno ponastavitev.
Edine pomembne prednostne naloge so bile:
- Varnost zaposlenih in njihovih družin
- Zaščita kritičnih sredstev
Vse ostalo je postalo drugotnega pomena.
Mnogi voditelji podcenjujejo, koliko časa traja ta mentalna sprememba. Celo v ekstremnih primerih so nekateri vodstveni delavci potrebovali od 24 do 48 ur, da so v celoti sprejeli dejstvo, da stara pravila ne veljajo več.
Vodenje podjetja ob izpadu sistemov
Po prevratu je bančni sistem Mjanmara skoraj čez noč prenehal delovati.
Brez prenosov.
Ni bankomatov.
Brez mednarodnih plačil.
Država se je vrnila k gospodarstvu, ki temelji izključno na gotovini.
Kot pivovarna je bila Carlsberg Myanmar prisiljena v nekaj tednih na novo oblikovati celoten model poslovanja. Gotovino je bilo treba zbrati po vsej državi, ki se razteza na tisoče kilometrov, zavarovati, prevoziti, shraniti in ponovno razdeliti zaposlenim in dobaviteljem.
Christoph opisuje nakup ogromnih sefov, preoblikovanje pisarniških prostorov, da bi lahko nosili njihovo težo, in ustvarjanje skoraj popolnoma nove nacionalne mreže za logistiko gotovine.
To je krizno vodenje na operativni ravni. Ne gre za strateške načrte, ampak za izvajanje v izjemno omejenih pogojih.
Komunikacija, ko komunikacija odpove
Vodenje v kriznih razmerah je odvisno od komunikacije, vendar krize pogosto najprej uničijo komunikacijsko infrastrukturo.
Dostop do interneta je bil prekinjen.
Aplikacije za sporočanje so prenehale delovati.
Mobilna omrežja so odpovedala.
Christoph in njegova ekipa so morali hitro vzpostaviti rezervne sisteme. Satelitski telefoni, fiksne telefonske linije, alternativna komunikacijska orodja in kurirji na motornih kolesih so postali njihova rešilna vrv.
Ena ključna ugotovitev izstopa.
Redundantni komunikacijski sistemi so eden redkih kriznih ukrepov, ki jih je mogoče pripraviti vnaprej.
Voditelji, ki se zanašajo na en sam kanal, bodo ob njegovem izginotju doživeli neuspeh.
Vodstvo v kriznih razmerah ni vedno demokratično
V pomembnem delu pogovora se raziskujejo kulturne razlike v vodenju v kriznih razmerah.
V mnogih azijskih kontekstih ekipe v izrednih razmerah pričakujejo odločno, od zgoraj navzdol usmerjeno vodenje. Razprava je omejena. Najbolj pomembni sta jasnost in avtoriteta.
V Evropi krizno vodenje pogosto vključuje več razprav in doseganje soglasja, tudi pod pritiskom.
Noben od pristopov ni univerzalno pravilen ali napačen. Učinkovito vodenje v kriznih razmerah se prilagaja kulturnim pričakovanjem, hkrati pa ohranja hitrost in jasnost.
Christoph poudarja eno ključno točko.
Poskusi vsiljevanja avtoritarnih vodstvenih stilov v kulturah, ki se jim upirajo, bodo imeli nasproten učinek.
Zakaj so začasni voditelji pomembni v kriznih razmerah
Christoph večkrat poudari primere, ko notranjim ekipam niso bile na voljo posebne zmogljivosti za krizno upravljanje.
Varnost.
Načrtovanje evakuacije.
Prevoz gotovine.
To niso bile kompetence, ki so bile na voljo znotraj pivovarne.
V takih primerih so bili hitro pritegnjeni izkušeni začasni voditelji, ki so zagotovili strokovno znanje, okvire in podporo pri izvedbi. Kriznemu vodenju ne gre za ponos ali nadzor. Gre za to, da se v pravem trenutku zagotovi prava zmogljivost.
Značilnosti pravega voditelja v kriznih razmerah
Na vprašanje, kaj opredeljuje močnega voditelja v kriznih razmerah, je Christoph nedvoumen.
Funkcionalne izkušnje so pomembne, vendar niso odločilne.
Vodenje v kriznih razmerah je odvisno od:
- Dokazana odpornost pod pritiskom
- Sposobnost delovanja z nepopolnimi informacijami
- Sposobnost takojšnjega pridobivanja zaupanja
- Pogum za sprejemanje nepopularnih odločitev
- Nadzor nad čustvi v ekstremnih stresnih situacijah
Znanje o sektorju se lahko pridobi.
Značaj ne more.
Zaupanje, ego in vodstvo pod pritiskom
Zaupanje je valuta vodstva v kriznih razmerah.
Začasni ali krizni direktor mora si pridobiti zaupanje obeh strani hkrati, ekipe na terenu in deležnikov nad njo, najsi gre za sedež podjetja ali lastnike zasebnega kapitala.
Ego, ki je pogosto kritiziran, ima večplastno vlogo. Močni voditelji v kriznih razmerah imajo ponavadi močan ego. Nevarnost ni v egou samem, ampak v egou, ki ovira poslušanje, učenje in sodelovanje.
Najboljši voditelji v kriznih razmerah uravnotežajo samozavest in skromnost.
Črni labod realnosti krizno vodenje
Christoph zaključi z opozorilom, ki ga mnogi upravni odbori raje ne bi slišali.
Velikost ne pomeni varnosti.
Velika podjetja propadajo.
Močne blagovne znamke propadajo.
Vodstvo v kriznih razmerah ni vprašanje, ali bo prišlo do krize, ampak kdaj.
Organizacije sklenejo zavarovanje za primer požara in nesreč. Enako resno bi morale pristopiti tudi k pripravljenosti vodstva, scenarijskim vajam in dostopu do izkušenih začasnih vodij, preden pride do krize.
Ker ko se to zgodi, ne bo več časa za učenje.
