Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Kriza denarnega toka v proizvodnji se redko začne s praznim bančnim računom.

Začnejo se tiho, z majhnimi neskladji med tem, kar vidijo različni deli podjetja. Ko se vsi strinjajo, da gre za težavo, se možnosti že zožijo.

Razumevanje teh zgodnjih opozorilnih znakov je tisto, kar loči podjetja, ki obvladajo škodo, od tistih, ki je ne obvladajo.

Glavna težava: vsak vidi nekaj drugega

V vsakem trenutku v zgodnji fazi krize denarnega toka se pogosto dogaja prav to:

• Upravni odbor stabilna EBITDA in sprejemljive neizpolnjene obveznosti, ni takojšnjega razloga za zaskrbljenost.
• Rastlina se spopada z motnjami v načrtu, naraščajočimi stroški in vse večjimi zalogami.
• Zakladnica že tretji teden zapored spreminja napoved denarnih sredstev.
• Posojilodajalci so se tiho preusmerili od rutinskih kontrolnih pregledov k zahtevkom za informacije.

Nobena od teh skupin se ne moti. Samo gledajo na različne dele iste slike. Dokler je ta slika razdrobljena, se problem povečuje.

Kaj vidi odbor: Številke so videti v redu

Upravni odbori običajno spremljajo EBITDA, trende prihodkov, neizpolnjene obveznosti in rezervo v pogodbah. V zgodnjih fazah denarne krize so te številke pogosto še sprejemljive.

Prihodki so stabilni. Marže so pod določenim pritiskom, vendar nič zaskrbljujočega. Na papirju še vedno obstaja prostor za povečanje.

Slepa pega: EBITDA je računovodsko merilo. Denarna sredstva so časovna realnost. Podjetje ima lahko pozitiven EBITDA in še vedno porablja gotovino, če se obratni kapital tiho povečuje, terjatve se podaljšujejo s 45 na 58 dni, obračanje zalog se upočasni z 8x na 6x. Ti premiki niso vedno jasno prikazani v standardnih poročilih upravnega odbora.

Armaturna plošča je videti v redu. Operacijski sistem pod njo pa ne.

Kaj doživlja rastlina: Trenje

Obrat običajno najprej občuti težavo, pogosto več mesecev preden se pokaže v finančnem poročanju.

Bodite pozorni na te zgodnje znake:

• Proizvodni načrti, ki se jih je vse težje držati
• Več hitrih naročil in hitrega tovora, da bodo stranke zadovoljne
• Zaloge se kopičijo, saj se ekipe ščitijo pred negotovostjo
• Vzdrževanje se prestavlja zaradi zaščite kratkoročnih stroškov
• Povečujejo se težave z donosnostjo

Vsak od teh načinov je sam po sebi le operativni glavobol. Ko pa se pojavijo skupaj, povzročijo nekaj posebnega v bilanci stanja, saj porabijo denar, še preden se prihodki sploh zmanjšajo.

Rastlina živi s problemom. V upravnem odboru za to še niso slišali.

Kaj vidi ministrstvo za finance: Napoved, ki se nenehno spreminja

Ministrstvo za finance je običajno prva funkcija, ki začuti, da se nekaj strukturno spreminja, čeprav še ne more natančno ugotoviti, kaj.

Znaki so prikazani takole:

• 13-tedensko denarno napoved je treba pregledati sredi tedna, ne le tedensko
• Razlika v napovedi se povečuje, prej +/-$2M je zdaj +/-$6M
• Stranke, ki so prej plačevale v 45 dneh, zdaj plačajo v 52 dneh.
• Plačila dobaviteljev je treba aktivno upravljati, da se ohranijo odnosi
• Uporaba revolverja se začne premikati na načine, ki se zdijo reaktivni.

Nič od tega še ni videti kot kriza. Zdi se, da gre za niz enkratnih razlag.

Če pa blagajnik več časa porabi za pojasnjevanje odstopanj kot za upravljanje v skladu z načrtom, je to signal. Napor, ki je potreben, da se stvari držijo skupaj, je že sam po sebi opozorilni znak. Le redko se o tem poroča na ta način.

Na kaj sklepajo posojilodajalci: Prepoznavanje vzorcev

Posojilodajalci ne čakajo na kršitev zaveze, da bi si ustvarili mnenje. Berejo vzorce in običajno jih berejo pri več deset posojilojemalcih naenkrat, kar jim omogoča ostrejši pregled nad potekom dogodkov.

Kaj gledajo, še preden se zgodi kaj uradnega:

1. Ali so zahtevki za informacije vse pogostejši?
2. Ali se pripoved vodstva ujema s številkami?
3. Ali se obratni kapital kot odstotek prihodkov giblje v napačno smer?
4. Ali dejanski rezultati EBITDA stalno, četudi le malo, odstopajo od napovedi?

Pri strukturi posojil, ki temelji na sredstvih, lahko posojilodajalci mirno znižajo obrestne mere za terjatve ali zaloge, ko se spremenijo kazalniki kakovosti, in tako zmanjšajo razpoložljiva posojila brez uradnega pogovora. Pri strukturah denarnega toka spremljajo razmerja finančnega vzvoda in pokritosti, da bi ugotovili smer in ne le prekoračitev praga.

Ko začne njihovo zaupanje v finančno moč vodstva upadati, se njihova pogajalska drža zaostri. Najprej tiho, nato pa uradno.

Na tej točki ne gre več za solventnost. Gre za zmanjšano prožnost, ki se hitro stopnjuje.

Ko se vse združuje naenkrat

Najnevarnejši trenutek ni prvi zgrešeni dogovor. To je takrat, ko se vsi štirje vidiki, uprava, obrat, zakladnica in posojilodajalci, po mesecih mirnega razhajanja nenadoma uskladijo okoli iste slabe novice.

Zakaj se to zgodi? Ker se zgodnji opozorilni znaki racionalizirajo:

• Kopičenje zalog? “Kupci so nas prosili, da naredimo zaloge.”
• Pritisk na maržo? “Začasno, zaradi vhodnih stroškov.”
• Revizije napovedi? “Smo konservativni.”
• Preoblikovanje gotovine se zmanjšuje? Nihče je ne spremlja dovolj natančno.

Vodstvene ekipe se pogosto osredotočajo na dobiček in ne na likvidnost. Upravni odbori imajo raje zgodbo o stabilizaciji kot razlago nestanovitnosti. Tako vrzel med dejanskim dogajanjem in poročanjem o njem ostaja odprta dlje, kot bi morala.

Ko se končno zapre, se zapre hitro. Za javna podjetja to lahko v nekaj tednih pomeni območje obrazca 8-K, spremembe kreditov, razkritja pomembne likvidnosti, spremembe v vodstvu. Kar je bilo notranje vprašanje, postane zunanje.

Kaj storiti v zvezi s tem

Čas za ukrepanje ni takrat, ko se posojilodajalci povečajo. To je prej, ko so zgornji znaki vidni, vendar še niso uradno povezani.

Tri stvari, ki so v tej fazi najpomembnejše:

1. Združite poglede.

Trenje v obratu, odstopanja v blagajni in poročanje upravnemu odboru je treba obravnavati skupaj in ne ločeno. Kriza je v vrzeli med njimi.

2. Osredotočite se na denar, ne le na dobiček.

EBITDA se upravlja. Spremlja se pretvorba denarnih sredstev. Ta premik poudarka lahko razkrije pravo sliko že nekaj tednov prej.

3. Določite jasno finančno pristojnost.

Če je odgovornost za likvidnost razpršena med različne funkcije ali nejasna, opozorilnih znakov nihče ne prevzame. Nekdo mora biti odgovoren za celotno sliko. V primerih, ko je notranja zmogljivost raztegnjena ali pa je obstoječa ekipa preblizu problemu, nekateri upravni odbori vključijo začasni finančni direktor ali kratkoročni finančni vodja.

Ne gre za nadomestno strategijo, temveč za neodvisno preverjanje številk, ponovno vzpostavitev discipline pri napovedovanju in stabilizacijo odnosov s posojilodajalci, medtem ko se podjetje spopada s pritiskom. To je praktična možnost, ki jo je vredno poznati, še preden razmere prisilijo k odločitvi.

Krize denarnega toka v predelovalnih dejavnostih so kumulativne. Vsak teden neusklajene preglednosti je teden zmanjšanja možnosti.

Ni nujno, da so podjetja, ki odpravljajo škodo, tista, ki so prva opazila težavo. So tista, ki so povezala videno in ukrepala, preden so se štiri perspektive zbližale v krizo. Včasih je za to potrebno novo vodstvo. Včasih je potrebna le pravilna odločitev, sprejeta dovolj zgodaj.