Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

V farmacevtski industriji je preoblikovanje postalo stalno in ne občasno. Podjetja skoraj hkrati posodabljajo proizvodne obrate, se prilagajajo novim regulativnim okvirom, vlagajo v digitalne platforme in prestrukturirajo dobavne verige.

Vsaka od teh pobud je strateško utemeljena. A sterilna proizvodnja v skladu s Prilogo 1 se lahko zahteva nadgradnja. Nov sistem ERP obljublja boljšo preglednost podatkov. Nadgradnja serializacije zagotavlja skladnost s predpisi. Širitev obrata podpira odpornost oskrbe.

Posamezni projekti so obvladljivi.

Izziv se pojavi, ko jih hkrati deluje več.

Številne farmacevtske organizacije zdaj upravljajo pet ali več strateških programov hkrati., ki se potegujejo za pozornost voditeljev. Na tej točki organizacija ne izvaja več samo strategije.

Upravlja preobremenjenost pri izvajanju.

Preobrazbeni val, ki je zajel farmacevtska podjetja

Razlog, zakaj se ta pojav pojavlja v industriji, je preprost. Hkrati se dogaja več strukturnih sprememb.

Regulacija se zaostruje. Proizvodna infrastruktura se stara in jo je treba posodobiti. Digitalne tehnologije postajajo osrednjega pomena za nadzor poslovanja. Oskrbovalne verige se po letih motenj preoblikujejo.

Za vodstvene ekipe ti dogodki pomenijo velike portfelje za preoblikovanje.

Tipični programi, ki se trenutno izvajajo v farmacevtskem podjetju, lahko vključujejo:

- posodobitve sterilne proizvodnje v skladu s Prilogo 1
- programi digitalne preobrazbe, kot je uvedba ERP ali MES.
- nadgradnje serializacije in sledljivosti
- projekti posodobitve ali razširitve obratov
- pobude za odpornost dobavne verige

Noben od teh projektov ne more čakati na zaključek drugega. Regulativni roki so določeni, naložbene odločitve so že odobrene, konkurenčni pritisk pa spodbuja hitro izvedbo.

Zato programi preoblikovanja pogosto potekajo vzporedno.

In tu se začne pravi izziv.

Notranjost sejne sobe za vodstvene delavce

Ko se začne kopičiti strateška preobremenjenost, se le redko najprej pokaže v kazalnikih operativne uspešnosti. Namesto tega se zgodnji znaki pokažejo v tem, kako vodstvene ekipe porabljajo svoj čas.

Na vodstvenih sestankih prevladuje usklajevanje projektov. Visoki vodje se selijo od ene razprave o preoblikovanju k drugi, rešujejo konflikte med prednostnimi nalogami, se pogajajo o dostopu do pomanjkljivega notranjega strokovnega znanja in pregledujejo napredek več programov.

Operativno vodenje postane razdrobljeno.

Inženirske ekipe lahko hkrati podpirajo programe posodobitve obratov in prenosa tehnologije. Ekipe za kakovost morajo ohranjati skladnost in hkrati pomagati pri izvajanju regulativnih posodobitev. IT-oddelki morajo zamenjati starejše sisteme in hkrati vzdrževati platforme, ki ne smejo odpovedati.

Postopoma se začnejo cikli odločanja upočasnjevati.

Kar je bilo videti kot ambiciozen portfelj za preoblikovanje, se začne obnašati kot prometni zamašek strateških pobud.

Zakaj so farmacevtska podjetja še posebej izpostavljena

Številne industrije upravljajo programe preoblikovanja, vendar ima farmacevtska proizvodnja več značilnosti, ki povečujejo težave.

Prvič, produkcijska okolja so strogo regulirana. Potrditveni cikli so dolgi, zahteve po dokumentaciji obsežne, obveznosti glede skladnosti pa ni mogoče odlagati.

Drugič, ključnega pomena je neprekinjena proizvodnja. Motnje v proizvodnji lahko takoj vplivajo na razpoložljivost oskrbe in finančno uspešnost.

Tretjič, programi preoblikovanja so odvisni od istega omejenega notranjega strokovnega znanja. Inženirji, strokovnjaki za validacijo, kakovost, regulativne zadeve in digitalni strokovnjaki so običajno vključeni v več strateških programov hkrati.

Zaradi teh dejavnikov se pobude za preoblikovanje redko izvajajo zaporedno.

Delovati morajo vzporedno.

Vzporedna transformacija pa povečuje zapletenost usklajevanja.

Preprost način prepoznavanja preobremenjenosti vodstva

V organizacijah, ki se soočajo s preobratom, se pogosto pojavlja prepoznaven vzorec.

Vodstvene ekipe lahko začnejo opažati več naslednjih znakov:

1. Strateški projekti večkrat tekmujejo za iste inženirske ali validacijske vire.

2. Sestanki za vodenje projektov porabijo vse več časa vodstva, ne da bi pospešili sprejemanje odločitev.

3. Operativna uspešnost se začne zmanjševati, ker vodje delijo pozornost med proizvodnjo in preoblikovanje.

4. Kritični programi začnejo zamujati mejnike kljub ustreznim proračunom in sposobnim ekipam.

Če se ti signali pojavijo skupaj, se organizacija običajno ne sooča s strateškimi težavami.

Sooča se z problem z vodstvenimi zmogljivostmi.

Resnična omejitev: vodenje izvedbe

Programi preoblikovanja zahtevajo več kot le kapital in tehnologijo. Potrebujejo vodje, ki so sposobni usklajevati zapleteno medfunkcijsko delo.

Samo nadgradnja obrata vključuje inženiring, validacijo, delovanje, zagotavljanje kakovosti in regulativni nadzor. Programi digitalne preobrazbe zahtevajo sodelovanje med ekipami IT in proizvodnimi operacijami. Regulativne pobude zahtevajo stalno usklajevanje med strokovnjaki za skladnost in operativnim vodstvom.

Če se več teh pobud izvaja hkrati, se močno poveča povpraševanje po izkušenem vodstvu.

Težava je v tem, da ima večina organizacij omejeno število vodij, ki so sposobni obvladovati tako kompleksnost.

Če je njihova pozornost razdrobljena na preveč programov, se izvajanje upočasni.

Kako se podjetja ponovno osredotočijo na izvedbo

Ko portfelji preoblikovanja presežejo notranje vodstvene zmogljivosti, številna farmacevtska podjetja uvedejo začasni vodje za stabilizacijo izvedbe.

Za razliko od svetovalcev, ki se osredotočajo na analizo, začasni vodje prevzemajo neposredno operativno odgovornost. Lahko prevzamejo vloge, kot so Začasni operativni direktor, začasnega direktorja obrata ali začasnega vodjo preoblikovanja za usklajevanje več strateških programov.

Njihova naloga je preprosta: ponovno vzpostaviti jasnost pri upravljanju, določiti prednostne naloge in zagotoviti, da programi preoblikovanja ne ogrozijo operativne uspešnosti.

Ker začasni vodje prinašajo izkušnje iz več kompleksnih preobrazbenih okolij, lahko pogosto hitro vzpostavijo disciplino izvajanja.

To omogoča stalnim vodstvenim ekipam, da se osredotočijo na dolgoročno strategijo, hkrati pa ohranjajo operativno stabilnost pri obsežnih naložbenih programih.

Naslednji izziv vodenja za farmacevtska podjetja

Farmacevtske organizacije se bodo še leta soočale s hkratnimi pritiski preoblikovanja.

Proizvodni obrati se morajo posodobiti. Pričakovanja predpisov se bodo spreminjala. Digitalni sistemi se bodo vse bolj vključevali v operativni nadzor.

Ta razvoj je potreben in koristen za industrijo.

Povečujejo pa tudi gostoto strateških pobud, ki jih morajo vodstvene ekipe usklajevati.

V mnogih organizacijah omejitveni dejavnik ne bo kapital, tehnologija ali strateške ambicije.

To bo sposobnost vodenja.

Če se preveč strateških projektov poteguje za isto pozornost vodstva, se lahko tudi najmočnejši programi preoblikovanja začnejo ustavljati.