Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

V mnogih neuspešnih organizacijah ni težava v pomanjkanju vpogleda. Ko se razmere poslabšajo, je analiza pogosto temeljita, inteligentna in notranje usklajena. Obstaja več scenarijev. Tveganja so prikazana na zemljevidu. Razumejo se kompromisi. Razpredelnice so impresivne.

A podjetje še vedno propade.

To ni paradoks. Je vzorec.

Odlična analiza ni neuspešna. Izvedba je neuspešna, če nihče ni strukturno usposobljen za izvajanje odločitev, ko te postanejo nepovratne.

Zakaj se organizacije ob povečanem pritisku zatečejo k analizi

Ko se pritisk poveča, se analiza zdi varna. Ustvarja gibanje brez obveznosti. Naročanje druge študije, drugega scenarija ali druge diagnoze pomeni nadzor in skrbnost, zlasti na ravni upravnega odbora. S tem se pridobi čas, porazdeli odgovornost in odloži osebna izpostavljenost.

Svetovalci so zelo dobri v tem, za kar so najeti. Razjasnijo zapletenost, predstavijo možnosti in opravijo stresni test predpostavk. V zgodnjih ali stabilnih fazah organizacije potrebujejo prav to.

Težava se začne, ko analiza postane nadomestek za avtoriteto.

Na neki točki se vprašanje ne glasi več: “Kaj naj storimo?”, temveč: “Kdo je pripravljen to storiti, podpisati in nositi posledice?” Analiza ne odgovori na to vprašanje. Odgovorijo ljudje.

Kjer se izvajanje dejansko prekine

Izvedba redko propade, ker je načrt nejasen. Propada, ker se odgovornost z naraščajočo izpostavljenostjo drobi.

Odigra se znano zaporedje. Priporočila se zbližujejo. Vodstvo prikima in se strinja. Vsi se strinjajo s smerjo, vendar nihče ne želi ukrepati prvi. Odločitve se stopnjujejo, nato pa so parkirane. Ustanovijo se odbori za “uskladitev zainteresiranih strani”. Svetovalci so naprošeni, da izboljšajo že sprejete sklepe.

Tehnično ni nič narobe. Nič se odločilno ne dogaja.

Ko se odločitve približujejo točkam, od katerih ni več vrnitve, se vedenje spremeni. Notranji vodje oklevajo, ne zato, ker se ne strinjajo, temveč zato, ker strošek napake postane oseben. Pravno tveganje, tveganje izgube ugleda in karierno tveganje se iz abstraktnega spremenijo v konkretno. Avtoriteta se zmanjša ravno takrat, ko je najbolj potrebna.

To je trenutek, ko se izvedba začne slabšati, čeprav je analiza dobra.

Zakaj svetovalci ne morejo nositi tveganja izvedbe

To ni kritika svetovalcev. Gre za strukturno realnost.

Svetovalci svetujejo. Nimajo zakonske odgovornosti. Ne podpisujejo vlog, se ne soočajo z regulatorji, se ne pogajajo s sindikati ali pojasnjujejo posledic zaposlenim in nasprotnim strankam. Njihova vloga je obveščanje o odločitvah in ne prevzemanje posledic.

Ko so situacije vse bolj izpostavljene, ta meja postane kritična. Bolj ko so odločitve nepovratne, manj pomembna je analiza in bolj pomembna je avtoriteta. Če v organizaciji ni nikogar, ki bi bil pripravljen ali voljan prevzeti to pristojnost, se izvajanje ustavi.

Ironično je, da takrat organizacije pogosto naročijo še več analiz. To se zdi produktivno, vendar povečuje oddaljenost od odločanja. Vpogled se kopiči. Odgovornost pa ne.

Iluzija napredka

Navzven so te organizacije videti dejavne. Srečanja se množijo. Delovni tokovi napredujejo. Posodobitve so pogoste. Odbori prejemajo redna poročila. Vse je videti zasedeno.

Notranje izvajanje je zamrznjeno.

Stranke začutijo oklevanje. Dobavitelji zaostrijo pogoje. Regulatorji izgubijo potrpljenje. Denarna sredstva uhajajo zaradi zamud in neodločnosti, za katere nihče ni izrecno odgovoren. Ko pride do propada, je le redko nenaden. Je kumulativna posledica nenadzorovanega izvajanja.

Kasneje se postavi vprašanje: “Zakaj nismo ukrepali prej, ko smo vedeli?”

Neprijeten odgovor je, da problem nikoli ni bil v znanju.

Kaj dejansko zahteva izvedba

Izvajanje pod pritiskom zahteva tri stvari, ki jih analiza ne more zagotoviti: avtoriteto, prisotnost in izpostavljenost.

Pristojnost pomeni pravico odločati in podpisovati, ne le priporočati. Prisotnost pomeni, da ste prisotni, ko pride do odločitve, in ne takrat, ko so sestanki načrtovani. Izpostavljenost pomeni sprejemanje dejstva, da odločitve prinašajo posledice, ki jih ni mogoče prenesti na zunanje izvajalce.

Če teh elementov ni, postane izvedba performativna. Načrti obstajajo, a dejanja zamujajo. Odgovornost je deljena, dokler ne izgine.

Zato se izvajanje pogosto nadaljuje šele takrat, ko je nekdo strukturno pooblaščen za izvajanje.

Zakaj izvršilni organ spreminja rezultate

Ko se jasno in vidno obnovi izvršilna oblast, se vedenje hitro spremeni. Odločitve ne čakajo več na soglasje. Zaporedje postane skladno. Zunanji deležniki se odzovejo drugače, saj odgovornost ni več dvoumna.

Ne gre za junaško vodenje ali boljšo komunikacijo. Gre za namestitev nekoga, katerega vloga je, da izvaja že znano, ne da bi zaščitil prihodnost znotraj organizacije.

V mnogih primerih vidimo na CE Interim, organizacije zaprosijo za podporo pri izvajanju šele po izčrpani analizi. Do takrat težava ni pomanjkanje vpogleda. Gre za pomanjkanje osebe, ki bi bila pripravljena in sposobna prevzeti breme ukrepanja.

Resnična lekcija neuspešnih strategij

Ko dobro premišljena organizacija propade, je skušnjava, da bi za to krivili strategijo, svetovalce ali trg. Pogosteje je vzrok neuspeha v razkoraku med znanjem in delovanjem.

Analiza lahko osvetli izbiro. Ne more jih sprejeti.

Izvedba ni bila neuspešna zato, ker so bili odgovori napačni, temveč zato, ker nihče ni bil pripravljen ukrepati v skladu z njimi, ko je bilo to najbolj pomembno. Podjetja redko propadejo zaradi neznanja. Propadajo zaradi oklevanja, ki se maskira kot prizadevnost.

Razumevanje te razlike je tisto, kar ločuje organizacije, ki si opomorejo, od tistih, ki še naprej naročajo boljše odgovore, medtem ko se rezultati slabšajo.

Na neki točki izvedba ni več analitični problem. To je problem vodenja.