Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Tuji proizvajalci hitro vstopajo v Savdsko Arabijo. Avtomobilska, letalska in vesoljska industrija, predelava hrane, proizvodnja kovin in napredna proizvodnja se širijo prek skupnih podjetij med svetovnimi podjetji in savdskimi partnerji.

Na papirju ta partnerstva združujejo mednarodno strokovno znanje in izkušnje z dostopom do lokalnega trga. V praksi pa pravi preizkus skupnega podjetja ni za mizo upravnega odbora. Je v obratu.

Večina izzivov v proizvodnji JV se ne pojavi zaradi nesoglasij glede strategije, temveč zaradi tega, kako se upravljanje prenaša v vsakodnevno izvajanje. Pri deljenem lastništvu se prednostne naloge razlikujejo, pravice do odločanja se zameglijo in tovarna postane prizorišče, kjer se neusklajenost najbolj čuti.

Hitra industrijska rast Savdske Arabije te napetosti še povečuje, zaradi česar majhne vrzeli v pristojnostih pogosto postanejo velike operativne posledice.

Ko neusklajenost upravljanja doseže delavnico

Skupna podjetja ustvarjajo naravno strukturno napetost: več lastnikov, več pričakovanj in ena tovarna, od katere se pričakuje, da bo dosledno zagotavljala rezultate. Težave se redko začnejo dramatično. Namesto tega se pojavijo kot majhne zamude, ponavljajoče se odobritve, nejasna sporočila in počasni cikli odločanja.

Ta trenja sčasoma ovirajo pretočnost, pripravljenost in kakovost. Pogost vzorec v savdskih tovarnah JV je razkorak med željami upravnega odbora in pripravljenostjo tovarne. Eden od partnerjev lahko daje prednost hitremu vstopu na trg, medtem ko drugi poudarja upoštevanje svetovnih standardov.

Obe stališči sta upravičeni. Težava je v tem, da elektrarna ne more hkrati služiti dvema nezdružljivima prednostnima nalogama.

Če na primer tuji partner vztraja pri strogih globalnih standardih kakovosti, lokalni partner pa si prizadeva za hitrejši obseg, nadzorniki prejmejo mešane signale. Operaterji oklevajo. Srednji menedžerji se ustavijo, da bi se izognili političnemu tveganju. Odločitve, ki bi morale trajati nekaj ur, se zavlečejo v tedne.

Zakaj je v savdskih JV-jih odstopanje od izvedbe močnejše

Industrijsko okolje v Savdski Arabiji se razvija hitreje, kot lahko dozori podporna infrastruktura. To ustvarja edinstvene pritiske v tovarnah skupnih podjetij.

1. Lokalizacija je v interakciji z vrzelmi v zmogljivostih

Nitaqat in predpisi o lokalni vsebini spreminjajo sestavo delovne sile, vendar pa vsi partnerji JV nimajo enakega mnenja o tem, kako hitro naj bi se lokalizacija izvajala ali kakšne naložbe v usposabljanje so potrebne. Če so cilji lokalizacije pomembnejši od krepitve zmogljivosti, najprej trpita donosnost in stabilnost.

2. Ekosistemi dobaviteljev se še vedno razvijajo

Tuji partnerji lahko pričakujejo uspešnost dobaviteljev, ki je primerljiva z uspešnostjo uveljavljenih regij, medtem ko lokalni partnerji razumejo, da je za zrelost dobaviteljev potreben čas. Ta vrzel postane kritična pri odobritvi sprememb orodja, kvalifikacijskih načrtov ali dvojne oskrbe.

3. Fluktuacija vodilnih izseljenk povzroča prekinitve kontinuitete

Menjavanje izseljenih vodij obratov ali funkcionalnih vodij lahko pomaga globalnim organizacijam, vendar slabi doslednost, ki jo savdske tovarne potrebujejo med rastjo. Vsaka sprememba vodstva spremeni kulturna pričakovanja in ritem delovanja.

4. Regulativne poti za nove udeležence so zapletene

Zahteve SASO, SABER, SFDA, ZATCA in MODON lahko zavlečejo odobritev opreme, začetek obratovanja ali uvedbo izdelka na trg. Če partnerji podcenjujejo regulativno zaporedje, nosi posledice tovarna.

5. Dvojne linije poročanja zmanjšujejo pristojnost

Vodje obratov JV pogosto prejemajo smernice od obeh partnerjev. Ko se pričakovanja razhajajo, se pristojnosti razblinijo. Ekipa ne ve, katera smer opredeljuje uspeh.

V tovarni z enim lastnikom so ta vprašanja obvladljiva. V skupnem podjetju se povečajo, saj se vsaka operativna odločitev razlaga skozi prizmo usklajevanja partnerstva.

Pravice do odločanja: Tihi ubijalec uspešnosti

Nejasne pravice odločanja upočasnjujejo tovarne JV bolj kot kateri koli tehnični ali finančni dejavnik. Če partnerji ne pojasnijo, kdo odloča, odobrava in izvaja, tovarna okleva.

Rutinske odločitve, kot so odobritev strategije za nadomestne dele, prilagoditev specifikacij, vključitev dobaviteljev ali zagon novega orodja, postanejo večtedenske razprave.

Pomen jasnosti ponazarja preprost model:

1. Kdo odloča - obrat, tuji partner ali lokalni partner.
2. Kdo odobri - operativno, finančno in tehnično.
3. Kdo izvaja - in kdo je odgovoren za rezultat.

Če ta tri vprašanja niso rešena, vsaka majhna odločitev postane politična, izvajanje pa se tiho upočasni.

Kako se neskladnost JV pokaže v tovarni

Izvedbeno tveganje v skupnih podjetjih se redko pojavi kot en sam velik neuspeh. Pojavi se kot skupek manjših simptomov, ki se kopičijo, dokler uspešnost ne postane vidno nestabilna.

Tipični znaki so:

• izmene, ki dosegajo različne standarde.
• ponavljajoče se eskalacije za težave, ki bi jih bilo treba rešiti na lokalni ravni.
• Poročila o ključnih kazalnikih uspešnosti, ki nihajo, ker nadzorniki prejemajo nedosledne napotke.
• dobavitelji čakajo na odobritve partnerjev, ki se nikoli ne uskladijo.
• procesne spremembe upočasnjuje razprava in ne podatki.
• odločitve, pri katerih je treba vključiti upravni odbor, čeprav so operativne.
• upravljavci negotovi, katerih navodila imajo pravo moč.

Te težave niso posledica slabe zavezanosti partnerjev. Odražajo strukturno realnost: skupno lastništvo brez skupne operativne discipline povzroča trenja v tovarni.

Ko partnerji JV vlečejo v različne smeri

Skupna podjetja se soočajo s predvidljivimi težavami. Eden od partnerjev lahko poudarja kakovost, drugi pa stroške. Eden lahko podpira povečanje števila zaposlenih zaradi stabilnosti, drugi pa daje prednost vitkemu zaposlovanju. Eden si lahko prizadeva za digitalne standarde, drugi pa daje prednost takojšnji zmogljivosti.

V obratu se te napetosti spremenijo v nestabilne rutine, zastoje pri odločitvah in operativne premike. Dlje ko neusklajenost ostaja nerešena, bolj se v obratu razvija kultura previdnosti namesto kulture izvajanja.

Nevtralno operativno vodenje: Manjkajoči element v številnih skupnih podjetjih

Da bi skupna podjetja lahko učinkovito delovala, mora nekdo brez predsodkov prenesti upravljanje v izvajanje. Številne tovarne JV te vloge nimajo. Vodje tovarn se pogosto počutijo ujete med partnerje. Lokalni vodje se počutijo omejene s pričakovanji sedeža. Vodje v tujini se počutijo omejene zaradi lokalnih prednostnih nalog.

V teh fazah organizacije pogosto uvedejo izkušenega začasni operativni vodja ki deluje kot nevtralni izvršitelj. Ta oseba vnaša jasnost v pravice odločanja, stabilizira vsakodnevno rutino, določa enotna pričakovanja in odpravlja politične zadržke pri operativnih odločitvah.

Njihova vrednost ni svetovalna. Je stabilizacijska avtoriteta in izvedbena disciplina, dokler skupno podjetje ne dozori dovolj, da ga lahko vzdržuje interno.

Ključno načelo:
JV potrebujejo operativne guvernerje in ne sodnikov.

O razcvetu savdskih JV se bo odločalo v tovarnah

Savdska Arabija bo še naprej privabljala tuje proizvajalce prek skupnih podjetij. Strateška logika je močna, spodbude pa so v skladu z nacionalnimi industrijskimi cilji. Toda dolgoročna uspešnost teh podjetij bo manj odvisna od njihove pravne strukture in bolj od jasnosti operativnih pooblastil znotraj tovarne.

Če je upravljanje usklajeno z izvajanjem, se tovarne JV hitro širijo, učinkovito lokalizirajo in zagotavljajo visoko kakovost. Če upravljanje ostaja teoretično in pravice do odločanja nejasne, se operativni premiki začnejo potihoma in se stopnjujejo, dokler ne vplivajo na zmogljivost, stroške in moralo.

Uspeh naslednje generacije savdskih skupnih industrijskih podjetij ne bo odvisen od velikosti naložb ali svetovnega strokovnega znanja. Odločilno bo, kako dobro bodo partnerji prenesli strategijo v disciplinirano in nedvoumno izvajanje na ravni tovarne.