Zapiranje tovarn Michelin: Strategija ali neuspeh vodstva?

Ko je Michelin novembra 2024 objavil sporočilo za javnost, je bilo videti kot nadzorovana poteza dolgoročnega industrijskega načrta: dve francoski tovarni - Cholet in Vannes - zapreti do začetka leta 2026, kar bo vplivalo na 1.254 zaposlenih.

Že leto prej je podjetje napovedalo konec proizvodnje v treh nemških obratih: Karlsruhe, Trier in del Homburga. Vse to v imenu "konkurenčnosti" in ob vse večjem pritisku s strani Uvoz pnevmatik s proračunom.

Toda zunaj novinarske sobe je bilo razpoloženje vse prej kot strateško. V Franciji so delavci odšli. V Nemčiji so regionalni voditelji zahtevali odgovore. V ozadju so se dobavitelji in stranke začeli pripravljati na resnične motnje.

Pri tem ni šlo le za pnevmatike. To je bil preizkus vodenja - v izvedbi, ne le v nameri.

Scena 1: Prostor za novinarje

Michelin je podal strukturirano in trezno izjavo. Družba je predstavila svoj načrt za uskladitev proizvodnje in premik proizvodnje v Vitorijo (Španija), Épinal (Francija), Cuneo (Italija) in Olsztyn (Poljska). Cilj podjetja je bil zmanjšati stroške in je že oblikovalo rezervacije v višini 425 milijonov EUR.

Kaj je bilo navedeno:

• Azijski uvoz je nelojalno nižal cene.
• Zapiralna mesta niso bila več konkurenčna.
• Družba Michelin je potrebovala konsolidacijo zmogljivosti.

Kar ni bilo navedeno:

• zakaj se je konkurenčnost sploh zmanjšala.
• Ali so imele lokalne ekipe orodja ali pooblastila za prilagajanje.
• Kako bo zaščitena kontinuiteta strank.

Scena 2: Hoja po črti

Če stopite na tla evropskega obrata za proizvodnjo pnevmatik, ki je že v povojih, se vam slika hitro izriše. Vidite znake:

• Sortiment izdelkov se ni spremenil v skladu s trgom.
• Naložbe v avtomatizacijo so bile odložene in nato zmanjšane.
• Vzdrževanje je reaktivno. Deli so naročeni pozno, zato se izpadi absorbirajo.
• Izkušeni delavci upravljajo tri vloge. Dnevniki usposabljanja niso bili posodobljeni že eno leto.
• Odpadki so na voljo. Zamenjava traja predolgo. In nihče ne more pojasniti marže za proizvodnjo prejšnjega tedna.

To niso anomalije. To so kumulativni signali zaostajanja pri izvajanju.

Scena 3: Zemljevid prenosa

Na papirju je videti čisto: preusmeritev proizvodnje v močnejše in učinkovitejše lokacije. V resnici pa so prenosi iz več držav minsko polje.

Polproizvodi ne tečejo na enak način. O prometnih pasovih se je treba ponovno pogajati. Pri majhnih napakah v napovedi se zaloge razpadejo. Stranke, ki so bile nekoč postrežene v treh dneh, zdaj čakajo šest dni.

V dvanajstem tednu pa nekdo končno vpraša: kaj je naš novi OTIF?

Tu so podjetja, kot je CE Interim vstopiti - voditi izvajanje čezmejnih prenosov od znotraj. Ko se pravni načrt zaključi in se poslovanje začne krhati, začasni vodje začnejo izvajati praktični nadzor, da bi zagotovili stabilne pošiljke, varovali kakovost in ponovno vzpostavili zaupanje strank.

Scena 4: Informativni sestanek sveta delavcev

Za vsako zaprto proizvodno enoto se najde mestna občina, kjer se pokaže realnost. Zaposleni želijo jasnost. Sveti delavcev se želijo pogajati. Vodstvo potrebuje verodostojnost.

V krajih, kot sta Cholet ali Karlsruhe, ta srečanja niso novost. Vendar so zdaj stave višje. Še tako dober načrt lahko propade, če je socialni paket nejasen ali zgodba o prerazporejanju ni resnična.

Izvedba tu ni le kadrovska služba. Gre za vodenje pod pritiskom. In daje ton temu, kako si bomo blagovno znamko zapomnili, ko se bodo vrata zaprla.

Scena 5: Pogovor s ključnim kupcem

Medtem ko se kamere osredotočajo na izgubo delovnih mest, se ključne stranke pogovarjajo drugače.

Raven storitev se znižuje. Krediti se povečujejo. Predstavnik se vrti. V diapozitivih QBR pa manjka polovica logike marže.

To je skrito bojišče, na katerem se pridobi ali izgubi zaupanje. Začasni komercialni vodje se pogosto uporabljajo tudi na tem področju - za utrjevanje odnosov z računi, ponovno vzpostavitev zaupanja in zagotavljanje, da prehodi ne sprožijo tihega odhoda.

Strategija proti vodenju: Kaj je v resnici vplivalo na izid?

Da, Evropa je draga. Da, uvoz je preoblikoval trg. In da, na papirju je bila odločitev za konsolidacijo smiselna.

V Homburgu se mešanica ni spremenila. V Trierju val avtomatizacije ni prišel. V Choletu je proizvodnja visoke vrednosti še vedno potekala na zastarelih linijah in vsi so vedeli, da imajo te linije težave.

Spletna stran zaprtja niso le odraz globalnih pritiskov - so odraz odločitev, ki bi jih lahko sprejeli prej, bili pogumnejši ali bolj odločno udarili po tleh.

Kontrafaktuali, ki so pomembni

Kaj če Homburg se je pred petimi leti preusmeril na premium pnevmatike za tovornjake?

Kaj če Trier je v letu 2019 prejel enak val avtomatizacije kot Cuneo?

Kaj če Cholet je leta 2022, ko se je količina zmanjšala, poskusno uvedel celične linije z mešanimi modeli?

To niso fantazijski scenariji. Voditelji so videli izvedljive odločitve, vendar jih niso sprejeli ali pa jih niso pravočasno izpeljali.

Torej, strategija ali vodenje?

Oboje. Strategija pojasnjuje "zakaj". Vodenje pojasnjuje "kdaj", "kako dobro" in "za kakšno ceno".

Najboljše strategije za odtis še vedno zahtevajo pogumno in zgodnje izvajanje na terenu. Brez nje se odločitve sprejemajo pozno, ko vrednost že uhaja.

Opozorilo naslednjemu odboru

Če pregledujete spletna mesta, si ogledujete energijske krivulje ali se sprašujete o lestvici, se ustavite in vprašajte:

• Ali res merimo odmik produktivnosti?
• Ali vemo, kateri odnosi s strankami se bodo zamajali najprej?
• Ali smo predolgo čakali na popolnega vodjo preobrazbe?

Izvedba je tisto, kar se odvija v zgodbi.

Ko se pojavijo vrzeli v vodenju - bodisi v proizvodnji, prenosih ali komunikaciji -, podjetja, kot so CE Interim vgradili izkušene operaterje, ki ne potrebujejo časa za zagon. Hitro prevzamejo delo, popravijo tisto, kar ima še vedno vrednost, in zaščitijo vaš načrt, da ne postane statistika.

Vsaka strategija odtisov namreč na neki točki postane preizkus izvedbe.