Leigh Smith o budoucnosti uvádění automobilů na trh: Elektromobily, umělá inteligence a strategie

V tomto zasvěceném rozhovoru, Marian Fabian, řídící partner společnosti CE Interim, rozhovory Leigh Smith, zkušený lídr v automobilovém průmyslu. Leigh, který má za sebou kariéru ve Velké Británii, střední a východní Evropě a Číně, se s vámi podělí o své zkušenosti s řízením rozsáhlých projektů zavádění automobilového průmyslu, řešením problémů a navigací v probíhající transformaci tohoto odvětví.

1. Úvod: Cesta automobilovým průmyslem

Marian Fabian:

Leigh, je skvělé, že jsi tu s námi. Mohla byste na úvod říct něco o svých zkušenostech v automobilovém průmyslu?

Leigh Smith:

Děkuji, Marian. Je skvělé tu být. Začala jsem svou kariéru jako strojní inženýr a později se přestěhoval do výrobní inženýrství. Na začátku své kariéry jsem Edwards, nyní známý jako Atlas Copco, kde jsem pracoval na polovodičových zařízeních ve Velké Británii, Jižní Koreji a České republice.

Poté jsem se připojil Ricardo, technologické poradenské společnosti, než se přestěhoval do Jaguar Land Rover (JLR), kde jsem strávil sedm let. Zpočátku jsem pracoval v řízení programu ve Spojeném království před přechodem na Slovensko pomoci zahájit nový Defender. Moje poslední role byla ve filmu Čína, což vede k uvádění výrobků vyvinutých ve Spojeném království na místní trh.

Postupem času jsme se od pouhého vypouštění vozidel dostali k konstrukce vozů speciálně pro čínský trh. Nyní přecházím na dočasné řízení, čímž jsem přinesl své odborné znalosti do nových výzev.

2. Složitost uvádění automobilů na trh

Marian:

Pracoval jste ve Velké Británii, Evropě a Číně. Jak byste vzhledem ke svým zkušenostem popsal rozsah a složitost rozsáhlých projektů uvádění automobilů na trh?

Leigh:

Spouštění automobilů patří k nejsložitějším průmyslovým procesům. Tradiční vozidlo se spalovacím motorem (ICE) se skládá z přibližně 30 000 komponentů, zatímco elektrické vozidlo (EV) snižuje toto číslo na přibližně 10,000.

Navzdory tomuto snížení zůstává složitost kvůli novým technologiím. integrace softwaru, technologie autonomního řízení a měnící se preference zákazníků..

Úspěšné uvedení automobilu na trh vyžaduje rovnováhu mezi technická přesnost, koordinace dodavatelského řetězce a očekávání zákazníků.. Musíte převést požadavky trhu na měřitelné technické vlastnosti, řídit globální dodavateléa zajistit, aby se výrobní závody přizpůsobily novým technologiím.-a to vše při zachování nákladů a kvality.

3. Běžné problémy při uvádění na trh v automobilovém průmyslu

Marian:

S jakými nejčastějšími problémy se výrobci automobilů potýkají při rozsáhlém uvádění na trh?

Leigh:

Neustále se objevuje několik problémů:

1. Silové myšlení - Různá oddělení (technické, marketingové, finanční, výrobní) často pracují samostatně. Efektivní koordinace napříč funkcemi je klíčová.

2. Časový tlak - Tradiční pětiletý cyklus pro uvedení nového vozidla na trh se zkracuje, což vyžaduje rychlejší vývoj a výroba.

3. Řízení rizik - Odchylky od původního plánu přinášejí rizika, která je třeba odstranit. strukturované strategie zmírňování dopadů.

4. Kulturní rozdíly - Globální týmy pracují v rámci různé styly vedení a očekávání, vyžadující silnou komunikační mosty.

Ve společnosti JLR jsem pracoval na programu, kde se vozidlo s vysokou marží se potýkala se zpožděním výroby z důvodu nesouladu mezi technické změny a výrobní realita. Mým úkolem bylo tyto problémy diagnostikovat a vyřešit a zajistit, aby vozidla mohla být odeslána bez dalších oprav - což šetřilo čas i peníze.

4. Osvědčené postupy pro úspěšné uvedení na trh v automobilovém průmyslu

Marian:

Viděli jste osvědčené postupy na různých trzích. Jaké strategie fungují dobře v Evropě a v jiných regionech?

Leigh:

Na adrese Evropa, klademe důraz na strukturované řízení rizik. Dobře to vystihl můj bývalý manažer v JLR:
"Každá odchylka od časového plánu představuje riziko. Pokud je nezmírníme, vymkneme se kontrole."

Na adrese Čína, rozhodování je mnohem rychlejší. Pokud vedení rozhodne o směru, dojde k realizaci. okamžitě, někdy bez strukturované analýzy rizik. Mým úkolem v Číně bylo kombinovat oba přístupy - kombinovat strukturované evropské procesy s Rychlý styl provádění v Číně.

5. Úloha interim manažerů v automobilovém průmyslu

Marian:

Jak může dočasný manažer významně ovlivnit projekt v automobilovém průmyslu?

Leigh:

Mým cílem jako dočasného vedoucího je vnést energii, nové pohledy a specializované odborné znalosti. do projektu.

Jednou jsem byl například přidělen k program pro vozidla v nouzi kde se výroba potýkala s problémy s modely s vysokou marží. Použitím Metodiky Six Sigma, zpochybňování předpokladů a zavádění nové techniky řešení problémů, jsme z "nepojízdného" vozidla udělali ziskový model výroby.

Klíčem je rychle diagnostikovat problémy, vytvářet soulad mezi týmy a provádět cílené zásahy..

6. Trendy, které ovlivňují budoucnost uvádění automobilů na trh

Marian:

Jak se vyvíjejí projekty uvádění automobilů na trh v závislosti na průmyslových trendech?

Leigh:

Odvětví prochází historická transformace:

Elektrifikace zjednodušuje architektury vozidel, ale složitost se přesouvá na. technologie baterií a integrace softwaru.
Autonomní a propojená vozidla vyžadují nové dovednosti, prolínání odborné znalosti v oblasti automobilového průmyslu, technologií a obchodu.
Role Číny se rozšiřuje - Posun od "Číny pro Čínu" k "Číně pro svět" znamená, že Čínské závody uvádějí na trh které stanovují celosvětové standardy.

Výrobci OEM potřebují agilní vedoucí pracovníci kdo může prolomit tradiční postupy a přizpůsobit se těmto změnám.

7. Rady pro vedoucí pracovníky v automobilovém průmyslu

Marian:

Co byste poradil vedoucím pracovníkům, kteří se připravují na uvedení velkých automobilů na trh?

Leigh:

Moje rada je jednoduchá: Najměte lidi, kteří rozumí stávajícím procesům - ale povzbuzujte je, aby je porušovali.

Výrobci automobilů musí přijmout změna jako konstanta. Úspěšní budou ti, kteří vyvážit strukturovanou realizaci s flexibilitou otáčení..

8. Rychlé postřehy: Bleskové kolo

Marian:

Pojďme si na závěr položit několik rychlých otázek:

Největší chyba při rozsáhlých spuštěních?
Posilování izolovaného myšlení namísto podpory mezioborové spolupráce.
Zajištění hladké globální spolupráce?
Najímání vedoucích pracovníků, kteří dokáží překonat kulturní a jazykové rozdíly.
Nejinovativnější strategie uvedení na trh?
Měření připravenosti k výrobě ve fázi Alpha namísto čekání na výrobu.
Dopad elektrifikace?
Rychlejší spouštění, větší závislost na softwaru a nová měřítka kvality.
Největší poučení z minulých projektů?
Datová disciplína je klíčová - špatná data vedou ke ztrátě času a špatným rozhodnutím.
Role digitální transformace?
Měla by poskytovat poznatky, nikoliv jen data - jinak vytváří neefektivitu.
Nejlepší nástroj pro řízení složitosti?
Systémy osobní produktivity, jako je "Getting Things Done", které umožňují zpracovávat obrovský tok informací.